第24节
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“你能借我五美元付出租车费吗？”我问道，“明天我会还你的。”
克林顿说：“这个，我没有带钱。也许希拉里有一点。”但她已经睡了，而克林顿不想叫醒她。
我建议从秘密特工处人员那里借钱。于是我俩向他们请求（借钱），但他们立即主动提议开车送我回家。如果留下来，我有可能得到另一个职位。利昂·帕内塔将回加州，总统需要一位新的办公厅主任来管理白宫。利昂试图使我相信，我应该接替他的位置。在华尔街工作的时候，我在很多年里一直认为，担当总统的办公厅主任——使你处于美国政府的核心并使你实际上参与所有事务——将会是美国最具吸引力的工作。虽然这已经具有了某种现实可能性——超乎我最大胆的想像，我知道自己不会抓住这个机会。
从抽象意义上看，这个职位仍在很大程度上具有其吸引力，但我认为，无论对我或是对总统来说，我担当办公厅主任实际上是行不通的。当你是白宫办公厅主任时，你可能会有效倡导自己的见解，但你终究是总统的私人助理并深深卷入他所有的政治中。我读过一些有关前几届政府如何运转的书籍，通过他们以及通过在白宫的亲身工作体验，我了解到，办公厅从抽象意义上看，这个职位仍在很大程度上意味着主任的工作之一就是要在凌晨1点接听电话——内容则可能是总统临时随便想到的任何事情，还要处理总统就自己不喜欢的报刊文章所提出的抱怨。正如厄斯金·鲍勒斯曾对我说过的，你也许是“主任”，但你仍然属于“助手”。我不能想像自己听凭某人调遣，即使此人是一位像克林顿那样为我所喜欢和尊敬的总统。而且，在经历了4年的那种往返于华盛顿和纽约之间的生活后，我不想要一个一周七天、一天二十四小时的工作。最后，这个职位所涉及的政治渗入程度比我所希望的要高。在财政部，我能够更集中关注一些自己有深刻体会的政策问题。
于是我把自己排除在被选范围之外。但这留下这样一个问题：谁该成为克林顿的白宫办公厅主任呢？帕内塔的副手厄斯金·鲍勒斯已经辞职回到北卡罗来纳州从事自己的金融事业，他给我打来电话，试图说服我接受这个职位。我们经历了某种阿方斯-加斯顿程序：厄斯金认为我该接受他；而我则认为厄斯金应该这样做。他不想回到华盛顿。但厄斯金有一种强烈的责任感，由于倾向于他回来，他觉得要么必须找到总统中意的其他人选，要么自己接受这个工作。厄斯金略带勉强地同意成为克林顿的第三位办公厅主任。但我也付出了代价：厄斯金想让在财政部担任我的办公室主任的西尔维亚·马修斯成为他在白宫的副手。
与此同时，我知道拉里·萨默斯也在考虑离开。有人给他提供了一个高级学术职位，他也是经济顾问委员会主席的主要候选人。这促使我认真考虑辞职一事。财政部是由拉里、西尔维亚和我管理的一支队伍。西尔维亚实际上是我们的行动总长；拉里为我们的行动提供了大量知识上的指导并发挥了重要的管理作用。两位都是超级明星，具有应对华盛顿这个十分危险的环境所必需的政治智慧，而且，并非不重要的是，我们相互之间有一种令人惬意和愉快的关系。也许我能够建立起一个同样有效的新班子，也许不能。无论无何，我在财政部的生活将会有很大不同，而我不能确定自己是否想完全重新开始。我注意到，自己度过了4年美好时光，而且在华盛顿，事情随时可能发生彻底变化。纽约也有许多吸引我的地方，包括又能与家人待在一起。
但如果我能说服西尔维亚或拉里留在财政部，留任就会变得更具吸引力。西尔维亚愿意留下，厄斯金也愿意让她这样做——尽管带有很大遗憾，但我不想阻止她做自己想做的事。我认为，更好的选择就是说服拉里留下，对本届政府来说，他十分重要，但人们并未充分认识到这一点。与公司的情况一样，政府最高首脑通常对第二把手持有某种复杂态度。某些人认为，一位强有力的副手会喧宾夺主并使自己显得软弱。我看见过（有些）首脑们遵循某种有意识或无意识的直觉，防止能干的副手接替自己。但我一直持完全相反的见解：拥有一位智慧过人、处事灵巧的副手极大地提高了财政部的效能。我还认为，这使我增色不少，同样地，我认为自己在国家经济委员会的副手吉恩·斯珀林的卓越表现为国家经济委员会和我本人增色不少。在两年的时间里，拉里和我伙伴似地协同工作，共同分享财政部因其成就而获得的声望。如果我在克林顿的总统任期结束前离开，我认为拉里可能会是最佳继任人选。
于是我想出一个相当复杂的提议，以使拉里愿意留任。我告诉他，我打算再待两年。我会设法使总统同意：如果我继续在其第二届任期内任职两年，他会接着提名拉里成为我的继任者——当然，前提是总统仍然与拉里相处融洽。如果不到两年我就离开，就会出现律师们所称的“可驳回的假定”那种情况，这仍然有利于拉里。如果我决定待得更久一些，拉里到时可按自己的判断做出决定。拉里开玩笑说，如果发生某种戏剧性事件，从而使我两年后不可能离开，那他会表示理解。我们两人都就此大笑起来。正如事态发展所表明的，发生了两个这样的事件：全球金融危机和总统弹劾案。
没有什么具体的担保措施。我可能决定一直干下去，或者总统可能干脆就会说，无论如何，他就是对拉里担任财政部长感到不自在。但我们原则上有一个协议。但要使它产生效力，绝对信任是必不可少的。就我所知，知道这一安排的人除了总统、拉里和我以外，就只有副总统（他的同意必不可少，并且他给予了同意）、厄斯金、西尔维亚和朱迪。在两年半的时间里，该谅解丝毫没有被泄露出去，这可真了不起。
在拉里留任的情况下，我请求迈克·弗诺曼接替西维亚担任办公室主任。迈克是在我调任几个月后从国家经济委员会来到财政部的。他从牛津大学获得博士学位，并拥有哈佛大学法学学位——他在哈佛一直是《法学评论》的一名编辑；他才华出众，对政策问题有浓厚兴趣，并且具有良好的实际判断能力。与西尔维亚一样，迈克为人坦率，善于与大家协调工作，管理上富有成效，而且还有一种冒失唐突的幽默感——唉，有时甚至针对财长。一个最近的事例在我脑海里留下了深刻印象。在2000年总统选举期间，我竟然一度被列为艾尔·戈尔的潜在竞选伙伴（与其他形形色色的人物排在一起）。弗诺曼评述说，这将是一个有趣的候选人名单：戈尔和我在台上会争着去亲吻那些美女。
对财政部来说，（克林顿总统的）第二个任期很快带来一个危机，他涉及政府最根本的职能之一：收税。回过头来看，我们自1997年以来在国内收入署问题上与国会民主党人和共和党的争斗简直就是我所了解的华盛顿大多数东西的缩影，这些东西包括：管理的极端重要性；政府有效管理的复杂性；在多数情况下要做到这一点是非常困难的：预计有关问题何时会爆发为政治冲突；需要以能够产生共鸣的方式来表述问题；媒体具有塑造政治议事日程和推动事件发展的实力以及最后一点：应对公共部门的一场政治风暴要面临各种挑战。
在去华盛顿的几年以前，我剪贴并保存了迈克尔·布卢门撒尔在1979年辞去卡特政府的财政部长后对《财富》杂志的一次访谈讲话。布卢门撒尔说，相对于私营部门，政府部门往往不那么认真对待管理问题。与首席执行官不同，财长们不会因为管理好了财政部而为人们所称道。但我对管理有强烈的兴趣并非常关注财政部的管理问题。我能够招募到麦克金斯咨询公司的合伙人之一南希·基勒佛担任负责管理事务的助理部长。南希具有处理这类问题（如财政部自身的预算）的卓越经验及技能，在现有规则的基础上为雇员创造了灵活的奖励机制，并改进了培训及人事方面的惯常做法。
在我担当财政部长的头两年里，我们在管理方面面临的最大挑战来自部内的最大机构：国内收入署。当时，它最广为人知的一个问题就是一项在很大程度上没有成效的自动化尝试。这个技术上的失败与该机构管理方式方面的更为一般的问题有关。自第二次世界大战以来，国内收入署署长一直由税务律师担任，这样的人通晓长达9500页的税法中的各种复杂细节。拉里·萨默斯召集了一个工作小组来集中研究这个不稳定的技术项目，他使我确信，一个像国内收入署那样庞大、复杂、而且重要的组织需要一位精通管理而不是税务的首席执行官。在克林顿的第二个总统任期开始时，拉里和我花了大量时间与这一职位的候选人面谈。我们最中意的人选是查尔斯·O罗索蒂，他曾管理过位于弗吉尼亚的一家大型咨询公司，是一位信息技术专家。
我们努力着手处理罗索蒂就这一职位提出的各种担忧，包括这样一种担心：出于政治原因，我们会承诺在一夜之间彻底改革国内收入署。罗索蒂和我们都知道同样的东西：该机构问题重大。雇员的士气低落并在进一步下降。我们担心，由于其技术陈旧，对联邦政府95%的收入进行处理的这个系统可能会崩溃。