第十六条 如履薄冰战略
——成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败
“谦虚使人进步，骄傲使人落后”，这是千古不变、放之四海而皆准的一般规律。在战争中，则体现为是骄兵必败。商场如战场，做企业同样需要戒骄戒躁，如履薄冰。因为自负和骄傲，是成功的大敌，必然导致失败。
一个人在取得成功之后，特别是在取得巨大的成功之后，会更加自信，这是积极的一面，但同时往往会带来“副作用”，会被胜利冲昏头脑，变得盲目地自信即自负，变得主观，不能冷静、客观地看待一件事情，企业家则常常以自己的判断来代替市场需求，做出错误的决策，产生盲目扩张的冲动，从而将企业拖向失败的深渊。
石家庄造纸厂的马胜利，以承包率先敲响了中国城市改革的钟声，一时名声大噪。他取得的小小的成功被新闻媒体放大，他被放大了的胜利冲昏了头脑，他一口气承包了遍布全国各地的100家造纸企业，担任了100家企业的法人代表，成立中国马胜利造纸企业集团，建立造纸行业的托拉斯。100家企业遍布全国各地，鞭长莫及，一年365天，即使坐飞机指挥，平均一个企业顶多能呆3至5天，能解决什么问题？没过多久，马胜利承包的企业纷纷传出承包失利的消息，马胜利以“提前退休”的名义黯然出局，享受退休工人的待遇，每月拿200元工资，中国马胜利造纸企业集团宣告破产。
牟其中因“倒飞机”而一夜成名之后，也是不知道自己姓什么了，“放卫星”，“炸喜马拉雅山”，“承包3000家国有企业”，“建立中美俄经济大三角”等等，以为自己什么都能干，结果一件事情都没干好，以非法手段骗得银行几个亿的贷款逾期未还，企业资不抵债，自己被以诈骗罪判处无期徒刑。
史玉柱因卖汉卡一举成名，被树为知识分子创富典范，受到地方和中央各级领导的大力支持。成功之后的史玉柱，也是头脑极度膨胀，进入房地产，誓要盖“中国第一高楼”，进入医药保健行业，一下子推出100多种产品，要取代李嘉诚，当世界华人首富。结果，巨人轰然倒下，史玉柱负债3个亿，不得不隐姓埋名，东山再起。
骄傲的表现之一是多元化和品牌延伸
企业成功之后最常犯的错误之一就是多元化和品牌延伸。多元化是向各个领域扩展，品牌延伸则是将成功的品牌延伸到各个领域。
一个人一旦在某个领域取得了一点成绩，常常会认为他对其它领域也拥有发言权，经常会对各个领域的问题发表一些自以为高明的见解。事实证明，这种自以为是的“高明见解”往往是错误的和外行的。鲁迅先生曾经专门对这种做法提出过批评。
同样，一家企业在某个领域取得成功之后，经常会误认为在各个领域都能取得成功，从而走上多元化的道路。
一家企业如果尚没有成为所在行业中的第一，它就根本没有必要进行多元化，因为这个时候，与其多元化，不如在已有行业中做到第一或做得更强更大。
即使这家企业已经在所在行业做到了第一，但如果它不能将在新的领域也做到数一数二，那也没有必要进行多元化，不如巩固它在已有行业中的地位，进一步扩大市场份额。你做到了一个行业中的第一，并不表明你已经占领了100%的市场份额，与其在新行业中小打小闹，不如在原有行业精耕细作，做得更强更大。
此外，你只有在下列条件下才有必要考虑采取多元化战略：
一、你企业所在的产业已经是夕阳产业，发展前景渺茫，你的企业为了生存，也为了发展，不得不选择更有发展前途的产业；
二、你企业所在的产业已处于严重饱和的过剩状态，出现了千军万马挤独木桥的局面，且在短期内很难改变，继续呆在这个行业，企业将长期处于微利甚至无利状态，只好另求生存空间；
三、你在该行业不能发挥你的优势，也就是说，你进入该行业本来就是一个错误，为了改正这一错误，你才有必要改行。
以上是进行多元化的必要条件，但能否进行多元化还取决于以下两个充分条件：
一、你的企业有开拓新产业所需的足够的资金实力和人才储备；
二、你企业在现有产业中的经营已经很成熟和稳定，企业管理也很到位，企业决策者有足够的精力从事新行业的研究、开发与管理。
只有同时具备了上述充分和必要的条件，你的企业才有必要也才能进行多元化，除此之外的多元化不过是企业骄傲的一种表现形态而已，必将得不偿失，甚至导致企业毁灭。
当然，这是就成熟的市场经济而言的，在中国改革开放的早期，市场经济发育尚不成熟，整个中国经济处于短缺经济状态，竞争水平还很低，在这种特殊的历史条件下，一些多元化的企业取得了意想不到的成功，或者说并没有因多元化而导致毁灭，这是一种例外。现在，中国经济已经日渐进入了成熟的市场经济时代，多元化的弊端正逐步显现了出来，即使是一些行业巨头，在多元化的领域遭遇滑铁卢的也已屡见不鲜。
很多中国企业家对多元化有一种执着的自信，除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外，他们常常还拿GE的例子为证。殊不知，世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，GE是世界500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此，GE不仅在自己的行业做到了第一，它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名，而将所有不能占前3名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗？
品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后，企业领导人就会想当然地认为，成功的品牌运用到其它产品上同样会获得成功，从而就会毫不犹豫地给其它产品也都用这一品牌，这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行，当一家企业涉足多个领域时，很自然地会冠以同样的名字，因为有很多显而易见的理由支持他们这样做，尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的，在专业化的企业中，企业进入细分市场，推出多品类的产品时，企业也往往用已有的那个品牌，这也造成品牌延伸。与多元化一样，品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害，我们在前面已讲得很多了。
成功导致骄傲，骄傲导致失败。
表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇
企业成功之后骄傲的另一个表现规律是，陷于内部人事纷争和外部应酬。所谓创业难，守业更难。因为在创业阶段，“革命尚未成功”，公司还没有赚到钱，没什么好争的，大家都朝着一个共同的“革命目标”——赚钱——奋斗，内部人事纷争的矛盾即便是有也容易被暂时掩盖起来。一旦取得了成功，公司有了钱和“钱途”，大家就开始争权夺利了，在为公司赚钱的过程中谁的功劳大？应该如何分配？由于每个人都容易过高地估价自身的功劳而过低地估计他人的功劳，因此很难做到真正的公平合理，争执在所难免。其次，成功之后，以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。第三，公司有了钱，一些人为了自己的私利也可能不择手段，争权夺利。凡此种种，使得企业陷于内部人事纷争。
另一方面，成功之后，企业领导人会变得官僚而脱离实际，作出主观主义的决策，这也常常导致企业失败。企业取得成功之后，企业领导人会有意无意地摆架子，习惯于通过听取下属汇报了解情况，通过开会布置工作，把大把时间耗费在过多的内部会议上。与此同时，外部的应酬活动也越来越多，各种各样的头衔纷至沓来，通过各种渠道找上门来的，方方面面需要照顾的、需要搞好的关系，接受记者的采访，出席各种晚宴和活动等等，应接不暇。根据一项调查，一家公司的总经理平均每周要花费18个小时参加各种“外部活动”，要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备，而公司总经理每周工作时间是61小时，他们只剩下20个小时可用于做其它事情，包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和市场情况，从而导致决策主观化，脱离实际。
当一个人、一个企业表现出傲慢时，正是失败的征兆。为了避免失败，在成功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度，如履薄冰，慎之又慎。
但永远不失败是不可能的。一旦面临失败，最重要的是要有坦诚面对失败的勇气，败中求胜的战略。
世界500强绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密，GE是世界500强中多元化成功的唯一特例。
——何学林