一个企业只有能够不断改进，不断地对错误进行修复，才能做到持续发展。这个道理就像对一棵大树一样，只有不断地修理和矫正，才能让其最终成长得修长和挺拔。吉列现任CEO基尔茨刚上任时就曾表示：吉列应该是一家“异常强大”同时又存在“严重而可修复问题”的公司。基尔茨的这句话或许能够使我们警醒。拥有自我修复的基因，正是吉列在一个多世纪的时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言：“一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。”从这种意义上来说，“新”吉列也就是“旧”吉列。1980年，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明145
白，吉列这条大船已经迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心地听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔·弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说：“这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。”后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出：他至少要花60天来了解公司的情况，在此之前他不会制定出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。在对公司深入了解的基础上，他制定了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔·哈利曾希望能恢复吉列以前15%～20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。基尔茨对吉列的修复围绕着“利润”两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问众人：“有谁认为公司的成本太高？”结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。基尔茨的增长配方调整为“研发、营销、成本”。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部146
第十二章专注基础产品模式分。通过控制成本，一方面直接提高了利润率，另一方面使公司有能力将更多的资金投入研发和营销，进一步提高利润率。2001年，吉列的利润率为18.5%，2003年提高到了21.7%。在保持基本模式的前提下不断自我修复，吉列的秘密其实不过如此，只是很多公司都没有做到，而它做到了。由此可见，要专注于基础产品的赢利方式，不但要使基础产品成为企业的核心业务，还要掌握基础产品的增长配方，并不断根据消费者的需求和市场的改变而进行改变，最终使专注于基础产品的赢利模式倍加完善。当然，要做好这一模式，必须要找到具有巨大后续潜能的基础产品，而且生产的基础产品要经久耐用，最好的后续产品应该是低质易耗品。还有，要把握好基础产品与后续产品的产量比例，避免库存积压。在基础产品推广的每一个阶段，这个比例都在变化。比如目前，吉列剃须刀架与刀片的生产数量比例是1∶6。再者，为防止其他企业“顺手摘桃”，最好能将基础产品与后续产品的接口特殊化。吉列剃须刀接口独特，其他品牌的刀片是无法替代的。这都应该是借鉴专注于基础产品的赢利模式所必须注意的。