动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端“滋养”着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，将非核心业务外包，一直以来都是国内外众多知202
第十六章赢利模式的常见误区名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。通过将非核心业务外包，企业能够利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的目的。在进行外包的时候，企业要尽量做自己最能干的事情，这也就是扬己所长；把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织，这也就是避己之短。但是，剥离企业非核心业务控制不好就可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。例如，有一家电子高科技公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。怎么办？答案就是要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。一家传统工业制造商的高层管理者说：公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益匪浅。