1. 华为的冬天不裁人
· 竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用卡车来装要去培训的新员工的
· 不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”
工作后的人再到华为来，就知道华为公司是如何的宽宏大量了。有些学生刚来几天就拍着翅膀走人，要是在其他公司，不把你大学吃补助的助学金耗完，不把你大学谈恋爱的热情耗尽，你甭想走人。但竟然有个别辞职学生在外面说，华为是用卡车来装要去培训的新员工的。有人转述给我时，我只好一声叹息：
连良心都不讲的人，我不知道他能有什么出息！
做人要厚道啊！
“像任老板这样又傻又有钱的人不多。”听同事说完这句话后，我对任老板真有些感动。
德不孤，必有邻。
华为只有5%的淘汰率，实际上主动淘汰的比率比这还要低一些。华为有句非常流行的话———同样的错误不能犯第二次，这句话其实包含了3层意思：
（1） 错误是可以犯的。
（2） 但你不能第二次犯同样的错误。
（3） 不一定只能犯两次错误，只要你所犯的错误是不同的错误就可以了。
华为公司在2002年利润大幅下滑（如表15-1所示），公司内部说法只有5个亿的情况下，华为公司还是坚持不裁人。
表15-1 电子百强排行榜中有关华为的数据单位：万元
年份 单位名称 营业收入 利润总额 出口交货值 研究与发展经费支出
2001年 华为技术有限公司 1520000 290000 70000 207000
2001年 华为技术有限公司 1622895 265437 99873 304963
2001年 华为技术有限公司 1721420 124615 225014 305575
资料来源：中国电子信息百强企业网。
而此时国际风云是如何变幻的呢？很多人都知道从诺基亚公司到爱立信，从朗讯到北电，各大通信公司都如秋风扫落叶一般大量裁人。同志们纷纷落马，说哀鸿遍野一点也不过分。
这几年，上海淮海路下午的咖啡厅里就坐着这些昔日的贵族。他们集体自愿失业，过去百万年薪都拿了，现在叫他到哪里去挣这份钱呀？
就说国内人们都认为IT业的翘楚———亚信公司吧。
2002年，亚信突然开启裁人的阀门，要求每个办事处都要裁员20%，每个销售人员（含管理层）都有可能接到两份E-mail之一：一份是解聘书；一份是降薪书。我所知道的某办事处主任，他以前还经常从自己的办公室里走出来和同志们讲讲黄段子，可那几天一上班便钻到他的办公室里不出来，普通员工更是忐忑不安地在计算机前守候。时间在一分一秒地过去，突然有一天，主任从办公室里走出来说：“同志们，我被裁掉了。”
“楼上的留下来，楼下的请走人。”这就是裁员，不一定你不优秀，但现实就是这么无情。
华为从来就没有裁过人，即使是在华为的冬天，IT业的冬天。更准确地说，华为从来就没有一次活动算得上是真正的裁人。
1996年的时候，感觉华为就有闲人，这也是华为在1996年全面引进考核制度的一个原因。据说，那时孙亚芳和人民大学的顾问老师对话，说华为怎么裁人，顾问说你们到办公室去转一圈，看到那些上班无精打采的，就可以裁掉10%。当然，华为没有这样做。
1996年到2000年，是华为历史上成长最快的几年，在这几年里，华为大规模地扩招，自然没有裁员计划。
《华为的冬天》成了别的公司裁人的借口，而始作俑者的华为却对裁人几乎连一点表示都没有。
从2001年的第2季度开始，华为启动“轮训”，所谓的轮训根本就不是裁人，甚至连末位淘汰都算不上。公司要求办事处把两名销售人员退回公司培训，称主要目的是让员工有更多的培训机会。各个办事处纷纷响应，考核为D的两名员工被送回公司培训。当时人们认为公司是借机会裁人。但请注意：
（1） 这些人回公司真的是集中起来培训公司产品和销售技巧的。时间为半个月，工资照发。有哪个公司裁人前还给你机会培训？培训可是一种投资啊！
（2） 培训合格的再次上岗。有的觉得不太适合做市场，就在后方做行政或者销售管理工作，更多的还是派到另外的办事处继续使用。杭州办事处当时的两位员工就被重新分配到另一个办事处，一位继续任高级客户经理，和在杭办是一样的职位；另一位居然被提拔使用，位居副经理之职。
整个杭州办事处有近40位销售人员，全办事处有60人，仅仅有两人回公司培训，而且竟然没有一人离开公司，你说这叫裁员吗？
2002年，华为换了个名称：末位淘汰。末位淘汰多少？一个季度每个办事处1—2个名额！如果某个部门业绩比较突出，那么该部门也可以允许没有一个被淘汰的名额！
我通过几年的人事工作经验和对华为的了解，总算明白了什么样的人华为才会直接辞退：
（1） 进入色情场所不幸遭遇执法人员被抓个正着的。
（2） 公然谩骂客户并且客户没有打算原谅的。
（3） 同事之间在办公场所公开“搏斗”造成恶劣影响的。
我上面说的可不是从治安条例中演化出来的，我说的这几条都有华为现实的案例支撑，每一条都可以丰满为一个故事。我还没有看到因比这些情节轻的事实而被公司直接辞退的。
在什么样的情况下，华为是给他换岗呢？通常有两条：
（1） 丢了项目，其情节和损失都比较严重的。
（2） 根本不符合岗位要求的。比如，做市场的见人就想躲的；做人力资源的喜欢拉帮结派吹胡子瞪眼的；做售后服务的随便拔板子让机器瞬间停机的。
如果在新的岗位上再次表现得差强人意，这位同志才有可能真正离开华为。
不知内情的人以为华为在裁员，实际情况是：正好有人主动走，华为就把主动离职的人算成“末位淘汰”。按照华为的规定，如果华为辞退员工，每工作一年就发放相当于一个月工资的补偿金，主动辞职就没有了。“末位淘汰”当然算作华为辞退员工，因此那些本来拿不到补偿金的人华为却主动给了他们，是不是恰恰说明了华为的宽厚呢？
这是从用人方面来讲的。从薪酬体系来讲就可套用一句广告词：华为的保护体贴又周到。
华为一般不会因为一件事给某个人涨工资或者降工资，股票、奖金也是如此，华为的股票核定参考每个人年终评定（业绩、任职资格、劳动态度）的结果，但也只是参考。华为的奖金也有核算，这种核算更像是预算，只分摊到办事处等部门一级，没有任何一个数据直接是和哪一次事件有明显数学关系的。
华为从来没有提成的说法，有些公司觉得业绩和奖金直接挂钩会更加明显地刺激员工。这种做法实际上往往会迫使员工做出短期行为，把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。华为在1995年的时候也有这样的打算，在经过精确的测算后就再也没有实行过。在IT业这样需要团队作战的行业里，你能说的清楚谁对项目的贡献能精确到数字吗？如何来认定业绩的归属？退一万步说，就算你能把这里面搞明白了，它产生的导向作用会是什么？谁不会小肚鸡肠地去抢功？再说了，产品卖得多的人贡献就一定大吗？
如果你是家产业形态和华为类似的IT公司，不信你去试试这种“科学”的提成公式，保证有人会得上百万、上千百万，而有的人却少得可怜。最要命的，你会发现最终你自己既收不了场也下不了台。
无论如何，失信于民总是一件最可怕的事。
在华为，你知道自己的表现好坏肯定最终对你的业绩考核以及利益产生影响，可你本人不会确切地知道它和收入的关系，于是你就不会在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎，就越找不到感觉，员工不会因为时时刻刻惦记着自己的利益问题，就时时刻刻与公司算账，与同事算账，甚至与自己算账。
华为的这种尺度，我想就是中庸吧。