4.
恐惧心理。也许是担心在会上说错话时的尴尬，也许是因为一种恐惧型文化氛围中的需要—在这种文化中，老板往往惩罚那些与自己志趣不投的人。无论属于哪一种情形，恐惧都压制了商务界中所需要的现实主义精神。你见过《纽约客》里的卡通画吗：高级经理绷着脸坐在办公桌后面，唯唯诺诺的小经理站在桌前。“听着，”高级经理说，“在这个问题上，我希望你勇敢地讲真话，哪怕它可能会断送你自己的前途。”这不是开玩笑：我们的确都听说过，有些老板就是因为他人持不同意见而将下属解雇。更为常见的是—而且更加险恶的是—在等级森严的、以“态度”为一个考评标准的公司里，人们如果让自己的上级感到不舒服，那就会面临降级的危险。
5.
过分倾情。在全身心投入事业的时候，人们往往有可能创造辉煌。不利的一面是，他们在某个项目中的感情投资可能会使自己忽略项目的劣势。一个商业机构常常不能接受新的现实，就是因为它违背了自己原来的所有信念和文化。在这方面，最令人痛心疾首的牺牲品经常是那些在发明创造方面有过辉煌历史的公司。斗转星移，河东河西，可是谁也没有勇气指出，辉煌的历史已经成为—历史。
6.
市场奢望。为股东创造价值至关重要，而企业界也终于在20世纪90年代明白了这一点。不利的一面是：许多企业领导人受囿于不现实的业绩期望—追求稳定的、可预计的季度业绩增长。他们的反应是做出不现实的承诺，而要想兑现这种承诺，他们常常将企业挤压得完全没有了模样。
就连在长年成功的事业征途中一直实事求是的人们也可能屈服于不现实的压力。最令人痛心的例子莫过于，某个领导者曾经领导某个企业扭亏为盈—在别人跌倒的地方，他能够面对现实，并采取了变革所需要的果敢步骤—却在形势再次发生变化的时候没能面对现实。你可以设身处地地想想，他们给你这个烂摊子已经两年了，那曾是一种不成功便成仁的情形。你接手了，进行了必要的调研准备，制定了一个细致的行动计划。你进行了重组，削减了成本，引进了新工艺，开发了新产品。你请你的手下做出巨大牺牲，他们照办了。你的努力获得了丰厚的回报：你的市场份额在增加，企业正在赢利，士气如日中天，未来灿烂光明，你享受着成功所带来的当之无愧的潮水般的称赞。
这时，远方出现了一个预警信号：有个竞争对手已经开始把目光转向海外，或者由于无法预见的缘故，你原先指望可以持续数年的市场增长正在衰退。局面迟早将会变得更加凶险。在领导企业走上了辉煌之后，你现在面临的可能是承认你的一切努力都要付诸东流。你不得不告诉你的首席执行官或者你的股东们，你所做出的预测看来不那么牢靠，甚至更糟。你不得不告诉你的手下，更多的坏消息即将来临，更多的牺牲就在眼前。在最糟糕的情况下，你也许不得不说，根本看不到有什么脱困之道。
正是这种考验，将把一个普通人推向极限—或者超越极限。不难理解，为什么就连那些聪明绝顶、取得过巨大成功的经理人员也会在这种考验面前“翻身落马”。
请别再找借口
躲避现实是人的一种基本的、普遍存在的倾向。在有些地方，比如在暴君专制的社会里，这是一种必需。而在开放的社会中，它是人们自愿做出的一种选择。大多数人都期望、甚至接受在公共生活的广泛领域中出现某些不现实的情形，比如电影、电视和政府的决策。许多人在个人生活中向它低头，以便维护家庭或者社区的和平。他们常常是在不知不觉中这么做的，但也可能是一种清醒的选择：有的时候，好像根本就没有别的选择。
但是，企业却可以选择是否面对现实适时转型。任何企业的领导人，无论规模大小，都拥有自己所需要的所有权力来创建一个能够面对现实的组织。而因为拥有这种权力，他们便有义务行使之。
采取转型战略需要有开放而刨根问底的头脑，需要有强烈的好奇心，需要有游刃于复杂形势中的智慧，需要有说服他人的能力，还有—所有这一切的基础—内心坚忍不拔的勇气。缺乏这些素质的人是不能成为领导人的。他们应该另谋高就。
转型要求我们首先看清外部环境，因此，本书将在下一章描绘这一幅画卷。它将论述席卷商业界的结构性变化，并解释这些变化最终将如何影响所有的地方和所有的企业。