这些并不是孤立的问题。郭士纳发现，IBM的不现实态度是系统性的、长期形成的。他说，IBM拥有取得成功所需要的一切资源。“但是，所有这些资源—硬件、技术、软件，甚至是服务—都在服务于一个远远脱离市场现实的商业模式。”
这是怎么发生的呢？原来，IBM全神贯注于生产过程和地盘之争，却几乎忘记了自己的客户需要的是什么。比如，郭士纳回忆说，他参加的第一次战略会议可以算是他加盟该公司第一年中的最低谷：“……虽然屋子里的人都聪明绝顶，非常敬业，而且有时非常清醒应当做些什么，但是对所讨论的战略问题却缺乏最基础的认识。关于客户分类的问题一次也没有被提起，也很少拿自己的产品与竞争对手做对比。各个话题之间没有综合起来，无法让大家勾画出IBM的总体轮廓。”
同样让他愕然的是与高层管理委员会的第一次会面—这个委员会可是“IBM每一个经理人员孜孜以求的终极地位，代表着他们的事业顶点”。很久以前，该委员会是作为一个辩论场所而组建的—参与者会对产品部门的计划提出各种各样的挑战。“问题是，随着时间的推移，IBM人懂得了如何利用这个系统，来推行他们自己的想法，”郭士纳写道，“因此，到20世纪90年代初，原有的讨论机制显然已经被一个事先达成默契的机制所取代了。不需要认真的讨论和高层经理的参与，公司的职员们就可以制定提案，并在尽可能低的管理层次达成一致意
见……而管理委员会的使命反而是走形式—成了别人的橡皮图章。”
非常不现实的领导人的6个习惯
如果你觉得过去的IBM不过是个别现象，那么你要么没有在公司里工作过，要么没有注意过在你的上、下、左、右所发生的事情。
人们在面对各自的外部现实和内部现实时，常常不能做到位。外部现实通常指可能影响企业产出的他人的行为—客户和市场、传统的行业竞争对手或非传统型的竞争对手（往往来自完全不同的行业）、政府和监管部门的政策、资本市场的期望，以及作用也许不那么明显的大量其他因素。正是这些因素产生的结果常常完全出乎你的意料。在越来越走向实时化的全球商务世界里，你很容易被快速的变革搞得措手不及：风向的变化能有多快、多强，远远超出掌舵人的想像。
内部现实包括组织的能力和行为。人们常常忽略外部现实，因为大家把过多的精力集中在内部的程序、政策和计谋上了。可是，这并不能保证他们在判断内部现实时不犯错误。他们往往过高地估计自己的能力，过低地估计实现目标的难度。他们以为组织内的人都齐心协力，而事实上很多人在各行其是。
根据以往的经验和观察，我们总结了6种最常见的行为，它们是导致人们不能面对现实的主要原因：
1.
片面的信息过滤。大量的信息在商务领域中频繁交流，但令人吃惊的是，人们经常忽略那些能够产生实质性区别的关键事实。这也许是因为，许多人仅仅从观点相同的其他人那里获得信息。当你站在公司的角度看待世界时—而不是站在世界的角度看待公司，这种现象最为普遍。另一种可能是，有人出于自身的偏好和追求的目标而扭曲了信息。无论是哪种情况，领导人都没有从消息的源头、从深深参与到行动之中的人们那里、或者从非传统渠道那里获得信息。相反，信息经过了多个管理层级的过滤。
2.
偏听偏信。再好的信息，在听而不闻的决策者那里也没有用。领导人偏听偏信有多种原因：有的是由于先入为主的雄心和经验，他们老是看后视镜，沉浸在成功带来的自负中；有的时候，面对自己不熟悉的新情况，他们装聋作哑。
3.
痴心妄想。这是大量偏听偏信的根源。购并举措能够奏效，因为我们需要它奏效。销售额会上涨，因为我们承诺要提高销售额。对任何与之相反的信息都充耳不闻。
满脑子都是过去的经验，发表着抑扬顿挫的声明，希翼重现昔日的好时光。你是否就经常听到过这样的抒情论调？—
“市场会回头的—从来如此。”
“我们拥有业内最优秀的人才—他们会妥善处理的。”
“这一招从来都很灵，我们只要加倍努力，就一定能奏效。”
登峰造极的痴心妄想经常是这样的：“我以自己的荣誉担保，5年之内，我们将成为最大的赢家。”