有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他们必须花大力气寻找新的商业模式。IBM的首席执行官塞缪尔•J•帕尔米萨诺（Samuel J. Palmisano）说得很直白：“你要么实现发明创新，要么彻底完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。
希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人们最好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高规模经济或者通过增效作用而产生效率—或者至少表现出看起来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴旺。其中著名的案例有伯克希尔•哈撒韦股份有限公司（Berkshire Hathaway）和私人拥有的科氏工业集团（Koch Industries）—在福布斯最大私人公司榜上排名第二，预计收入为400亿美元。通用电气在20世纪80年代收购困境中的RCA之举在当时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出售了RCA的电子消费品和太空业务之后，通用电气最后成功地获得了全国广播公司(NBC），将它扭亏为盈，并接着将它建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。
但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游戏，目的是收入增长（并且常常是为了—虽然从来没有明说过—首席执行官管辖领地的扩张和自尊心的膨胀）。“这次收购会提高收益。”首席执行官会这么说。他的意思是，此举至少在一到两年内将促进每股收益的提高，从而使得股票更有吸引力。但是，财务目的驱动下的收购行为与经济现实并没有什么具体的联系。它可能会产生现金流或投资回报方面的根本性提高—但也可能做不到。当收购行为实现不了这个目的的时候，收益增加带来的益处就可能在一夜之间蒸发。
当行业面临整合的时候，小角色也希望进行兼并，他们的并购欲望背后是同等程度的恐惧和激动。在恐惧感的驱使下，有些公司进行了防卫性兼并，期望因此能够保护自己免于被大企业吞并。还有些公司激动地希望能够收购足够的企业而生存下来。无论是哪一种情形，就像增收型兼并一样，这些交易的经济意义都屈从于管理层能够看到的短期利益。
有时，公司进行收购的目的是为了压缩所在行业中的多余产能。他们希望此举能够平衡供需关系，改善与赢利相关联的坏局面。在大多数情况下，整合只是为了赢得时间。这种战略的失败在结构有缺陷的行业里最为显著，例如在航空、汽车、日用化工品和钢铁行业里的许多整合行为。而在有的行业里，某个企业正在用一种新的商业模式淘汰其他的商业模式，正如戴尔在个人电脑领域的作为。
如果结构变化已经淘汰了某个行业的商业模式，则整合行为并不能使该行业的局面回归“正常”。当大多数或者所有企业都在按照已经无效的商业模式经营时，整合行为只是将若干不良企业综合成一家较大的不良企业。且以航空业为例，兼并行为丝毫没有解决该行业无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。
收购行为惟一站得住脚的理由是提高一个企业的根本价值：换句话说，必须是对企业商业模式的补充和加强。在有缺陷的行业里为了增长的缘故而采取的收购行为很少能实现这一目标。
另一种可以进入历史垃圾堆的老手法是20世纪90年代遗留下来的—短期内实现股东价值的最大化。正如网络公司现象所充分表明的那样，企业的市值与其根本价值无关。剧烈的动荡形势应当已经同样清晰地表明，所谓高效市场的任何效率都与交易效率有关，而不涉及买方或者卖方的判断力如何。相反，过分关注季度收益的投资者会扭曲经理人的行为，让他们无暇顾及公司的长期成长。
对商业基本原则的普遍要求也许会加速无节制的90年代后公司管理实务的变革。如果挑选领导人是因为其执掌企业的能力，而不是其魅力和夸夸海口，那么他们没多少人对走捷径和破坏规则感兴趣。对基本原则的追求可能甚至会阻止经理人薪资无限上升的趋势，而正是这一点越来越促使对资本主义持批评态度的人们把美国的企业当成了一个显著的攻击目标。至少，人们已经开始把经理人的报酬更多地与创造长期价值挂钩。
这个时代还要求实干型新领导人。传统上能够带领人们进入快行道的个性特征—比如展示和交流技能、个人力量和激励人心的能力—已经不够用了。转型要求商业方面的精明和执著的学习欲望，包括征求各种不同观点和非正统想法的意愿。它要求人们能够掌握好商业模式，作为他们思维和规划的基础。