拉里：当我的领导团队于1991年接手联信公司的时候，这个汽车部件部门效率低下、利润微薄。我们更换了管理层，加强了经营技能，改善了工厂地点，引进了新的制造技术，并建立了有助于提高质量的流程。我们相信自己能将企业办成这个行业的佼佼者。果然，数年来，业绩得到了显著提高，利润也上升了。尤其是涡轮增压器部门开发了一种很有吸引力的业务，产品具有显著优势，发展前景看好。
可是，制动系统和气囊业务—这两个部分占了我们汽车业务收入中将近20亿美元—还在疲于挣扎。我们能做的一切似乎都无济于事。最后，我们决定将陷入困境的业务出售，只保留希望比较大的涡轮增压器和一些比较小的业务。
这是一个艰难的决定。当你的董事会跟大多数其他公司一样正在寻求更多的发展机会时，你不能轻易地向他们建议你打算出售公司的8%~10%。但是，展望未来，我的管理层预见到的只有走向恶化的形势。“如果现在不出售，”我们告诉董事会，“我们将不得不在几年之后将它放弃。”在聆听了事实数据之后，董事会同意了。
回想起这段伤心的经历，我们扪心自问，为什么没有早一些看到这一解决办法—在投入时间和金钱、在一个错误的行当里采取那么多正确的措施之前？浪费的不仅仅是时间和金钱，在试图拯救企业的过程中，我们更换了事实上十分优秀的管理层—他们在做着我们聘请他们来做的工作，而且一度十分出色。
我不得不得出的结论是，我们在该部门持续赢利的能力问题上没有能够实事求是。联信公司一直注重要比对手们干得更出色，而且在很大程度上取得了成功，但是前进的阻力比我们想像的还要大。
联信公司和它的竞争对手一样，基本上生产的都是高端商品。我们的大部分销售对象是为数不多的客户—美国和欧洲的汽车公司—而他们自己也都在挣扎度日，因为他们的成本远远高出他们的日本竞争对手。这些客户无情地要求联信公司和其他供应商降低价格，结果我们甚至考虑要在汽车行业的收益简报中删除利润方面的信息。因为每次发布简报后，客户都会利用该信息来要求我们的销售人员做出更大的让步。挣钱的基础根本已经不存在，因此试图拯救企业的努力是徒然无益的。如果某个业务部门经理在任何时候站出来说，“这项业务没救了，原因是这样—”我一定会洗耳恭听，可能会更早地决定出售。但是，他们显然并不比我更清楚这项业务的整体形势。
我们开始撰写这本书的时候，凭借将近10年的经验和观察回顾了一下在联信公司所犯下的错误。我们认识到，它所代表的是一种根本性的、普遍的管理实务缺陷。这种缺陷通常导致不良的、而且常常是致命的决定—然而，迄今为止，还没有一个人能真正地掌握。缺陷在于在确定企业航向的任何计划工作开始之前没有清晰、综合地了解你的企业的现实状况。
要想清晰地了解现实情况，首先需要制定战略。不过，虽然类似的战略在企业里屡见不鲜，也都非常翔实、复杂、充满了各种各样的数据，但却很少有对企业外部环境的冷静、细致的分析，以及根据外部环境的约束而制定的可行的财务指标和切实的行动计划。在那些战略里，这三个部分没有很好协调起来，使规划脱离实际，也就因此把企业带到了错误的方向上去。
那么，你也许不禁要问，什么样的决策程序才能保证企业走到正确的方向上呢？我们的答案是，必须是一种通盘地思考商业模式的办法。而且这种模式必须非常具体化，要仔细分析每个影响因素及其相互作用，并把他们协调统一起来。现有的关于商业模式的描述都不能满足这样的要求，因此我们独创了一套办法。在数百个小时的辛勤工作之后，我们发展并修改了这套方案，听取了许多杰出商业人士的建议，并且利用我们在最近几年中所观察和分析过的成功与失败案例对它进行了检验。
结果令人振奋，我们确信，这套做法是迄今为止最全面、最有效的帮助企业确立正确的目标和行动计划的工具。
无论你是像康涅狄格州里奇菲尔德这样一个城镇上一个加油站的老板，或是某个《财富》500强公司的首席执行官，或是某个公司的分部或者部门经理，或是利润丰厚的新产品开发工作的负责人，我们所开发的商业模式都应当是你不可或缺的商务工具。它能告诉你什么能够提高或者限制你的业务的总体业绩—你是否有潜力发展业务，赚取足够的利润、产生必要的现金来支付员工的开支，租用办公场地，购买原材料来生产产品，推销、推广你的业务，向股东支付红利，实现公司为你的部门设定的目标，从你的业务中挣到足够的钱来过上你希望中的日子。商业模式使你的企业基本方向清晰，使你能够勾画通向成功的现实可行的蓝图。
本书第四章对商业模式进行解释，第五章介绍其具体应用，我们还将利用这个方法对一些企业的案例进行有关的分析。