商业模式究竟为何物？
在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金—这个思路很原始，很简单，但这就是商业模式的本质。
印度某个村子里的小商店会有自己的商业模式，带着平生第一个商业计划开始创业的企业主会有自己的商业模式，像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司—无论是太空产品还是工业用品—也都有个商业模式。
任何企业的出色领导人都明白他们公司的商业模式，即便他们不是用这个术语。山姆•沃尔顿和迈克尔•戴尔脑子里装着商业模式。在竞争对手们修订各自的战略的时候，沃尔顿和戴尔运用他们的商业模式来转变他们所在行业的经济结构和竞争行为，最终打败了这些领域里曾经的霸主。
然而，几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和含义。有时，它就像最高法院已故大法官波特•斯图尔特（Potter Stewart）对色情所做的描述：“我无法给它下定义，但是我一看见它就知道是什么。”对于许多人来说，商业模式是一种财务练习。从某种程度上说，的确如此；事实上，这个概念直到基于个人电脑的电子表格出现后才真正有了自己的名字。电子表格使人们有可能细致地分析商务计划中的每一个因素，并测算各个因素出现差异时对整体的影响程度。
还有人把商业模式想像成企业打算实现的目标。它常常被用来描述企业在价值链中的位置。比如，软件商红帽子（Red Hat）在自己的网站上问道，“红帽子的商业模式是什么？”其部分答案是，“我们的使命非常简单：扩展我们作为企业最信赖的Linux和开放源代码供应商的地位。我们拟通过一整套红帽子Linux企业软件、一个强有力的互联网管理平台和相关的支持与服务来发展Linux的市场……”这种描述也许很好地解释了公司打算做些什么，但却只是商业模式整个定义中很小的一部分。
我们开发的商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的描述。
商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相互关系—比如市场形态、竞争局面和行业趋势—以及企业的战略和组织能力。它是一种系统性的手段，用于细致分析这些相互的关系，同时检验假设情形并做出实事求是的决定。商业模式是你永不休止地寻找能够保持企业各个部分之平衡的可行想法的框架。
它同时还是现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统。商业模式有助于你理解每个企业所经历的起伏跌宕是周期性变化的结果—比如因为经济力量的加强或者削弱而导致的需求失衡—还是像结构性变化这种对任何企业或者某个行业的赢利能力能够产生永久性影响的严重得多的情形。
最后一点，商业模式是采取行动所依据的蓝图。通过运用它来检验你希望实施的行动，你能更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒劳无功。
商业模式是如何发挥作用的？
清晰明确的商业模式首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分—从市场到收入报表和领导力开发计划。这些元素分别纳入商业模式的3个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。
将财务目标、外部现实与战略经营和人员联系起来—以便彼此融为一体—以及寻找商业模式中所有3个部分的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。获得正确的组合并平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。
关键是要牢记四点。第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。
第二，商业模式不是机械化的。其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。每一个步骤都需要做出判断。你必须评估那些不可量化的因
素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。
第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
评估外部现实
每个企业都需要一套内部协调统一的财务目标。以这套财务目标为基础，企业会相应地寻找那些若隐若现的机会、分析当前的外部环境。虽然最初制订财务目标以后可能变得只是一种美好愿望，但这些财务目标可以用来对比你的愿望与外部现实的差距。
实事求是地评估你的外部现实应考虑以下4个因素。
大范围的商务环境。这一点包括你的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题；以及结构性变化和周期性变化的区别。这一评估是大量的量化分析与主观判断的混合物。哪些因素可能会影响你的企业—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手，特别是来自外界的竞争对手？
全球性成本降低的压力（正如我们在本书第2章中所描述的那样）将继续影响越来越多的企业的商业模式。比如，2003年秋天，3家超级市场连锁集团—艾伯森（Albertson）、克罗格（Kroger）和隋福威（Safeway）—在南加利福尼亚州就保健开支问题与他们的工会工人们展开了一场旷日持久、耗费巨资的战斗。这场斗争的诱因是什么？答案是沃尔玛，它在成长迅速的副食品业务中采取了较低的保健成本，使得传统型超级市场连锁集团的利润空间承受了难以忍受的压力，导致了他们和工会的斗争。
到了问题得到解决的时候，人们还不清楚这些超级市场连锁集团的商业模式在与经营效率出众的沃尔玛的持续竞争中是否能够幸免于难。如果这些公司在沃尔玛于10年前进入这个行当的时候能够留意一下自己的商业模式，他们今天的获胜几率就会大上许多。