众多企业会越来越多地发现自己正在应对原先没有预料到的外部力量。为了抓住机遇，或者为了保护自己，他们将不得不改变得更快、更频繁。但是，一个企业应该改变的是什么？改变的程度、时机和速度应该是什么样的呢？
本书并没有适用所有情形的行动计划。正确答案取决于你的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况—简单地说，要依据从商业模式的角度所进行的彻底评估。并不是所有商业模式都需要进行大调整。有时，企业只是在充满机遇的世界里表现欠佳。在这个时候，领导人应当认真思考如何将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容。与大刀阔斧地采取行动、重新设计商业模式一样，在平时把重点准确地放在企业中应该改善的部分，而让其他机制正常运转同样需要卓越的领导风范。
有些领导人没有能够实现转型，且不惜一切代价避免发生变化，而有些领导人却过分倾心于此。从文化上说，美国尤其是这样。变革就像苹果派一样具有美国味，而美国的法律和习俗也赋予了其公司一种令欧洲竞争对手们扼腕叹息的灵活性。美国的公司可以相对容易地兼并或者出售企业，可以进行重组，可以采用几乎任何手段来提高生产力，可以转移资产，可以改变文化；事实上，他们几乎可以采取任何行动来适应新的环境。亚洲的大部分地区也更加接近美国的模式，而不是欧洲的模式。
不幸的是，有些公司在行使这种自由的时候走了极端。魔幻般的时髦用词—比如革命、再造—激发着领导人的想像力，造成了大规模的混乱。资本市场和商业媒体表现得像支啦啦队：大变革就是好，至少是个好的炒作题材。但是，为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源。
同样屡见不鲜的是适得其反的变革。特别是在进入一个新的环境时，许多领导人急于标新立异—对财务目标、战略、组织结构和管理层进行大胆的、轰动性变革，尽管真正的问题要求的是循序渐进的解决途径。还有许多领导人躺在过去的温床上，他们采取的是从前灵验的措施，即便这些玩意儿与新公司的商业模式毫无关联。
商业模式为处理转型问题带来了理智。它指导着什么时候应该转型，什么时候不应该转型，哪些应该改变，哪些不应该改变。如果将你对外部环境的评估与财务目标和内部活动联系在一起，你就会对所需要进行的变革的性质有一种清晰得多的认识：无论是战略上的变化，还是经营或人员上的变化，或者是商业模式本身的变化。
有大量的工具和技巧可以用来改变商业模式的具体组成部分或者各个组成部分中的内容。咨询顾问、学术权威，以及经验丰富的业内人士在战略、绩效改进和客户关系等方面拥有丰富的知识储备。比较困难的变革是对商业模式本身的完善。有时领导人们意识到自己需要一个新的商业模式，但却无法设计出一个严丝合缝的体系。如果每一次反复矫正都遭遇了失败，而且业内没有一个人创造出了好模式，那么很可能说明该行业在结构上有缺陷。
坦率地说，对于那些身陷结构上有缺陷的行业中的公司，特别是那些已经在漫长的岁月中严重地消耗掉了自身资源的公司，我们实在不能提供多少咨询意见。在大势已去的情况下，你最好赶紧脚下抹油。
如何运用商业模式来识别、预测外部现实，并进行实事求是的、积极向上的变革呢？在本书接下来的几章中，我们将审视一下有关企业领导人的所作所为。首先，我们要看看，在面临同一场灾难—技术变革的大灾难时，3个受害人的不同表现。EMC、思科公司和太阳微系统公司（Sun）都遭到了严重的，但不尽相同的打击，而他们各自的领导人们做出了不同的反应。然后，我们将研究一下3M公司—该公司并没有遇到危机，但却需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。相比之下，家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头，需要更加深刻的变革。我们的最后一个改革者—汤姆森公司—自身的改革最为彻底，而且的确令人惊奇，因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力，而是因为其首席执行官审时度势，看到了更好的机遇并穷追不舍。
科技高潮的衰退使得许多以高增长率为商业模式基础的公司遇到了巨大的麻烦。当然，许多公司在这场灾难到来之前就已经注定了灭亡的命运，因为他们的业务基础本身就不堪一击。但是，对于那些因为产品满足了切实的需求而兴旺起来的公司来说，自己的未来则取决于企业的领导人是否有足够的技巧来应对外来的冲击。
我们将集中分析后面那种情形，其中包括3个案例—这3家企业都在科技热潮期间取得了骄人的成功。后来，他们都受到了严重的冲击；并各自做出了不同的反应。EMC和太阳微系统公司发现，自己面临着外部环境的结构性变化。EMC的首席执行官约瑟夫•杜奇（Joseph Tucci）能够迅速面对现实，并重新设计了企业的商业模式，但是太阳公司的斯科特•麦克尼利（Scott McNealy）却挣扎着沿自己原来的航线继续前进。思科公司的约翰•钱伯斯（John Chambers）则意识到，他的问题并不是结构性的，而是周期性、经营性的变化。他必须带领自己的公司经过一场重大变革，但原来的商业模式依然完好。