EMC
2000年，当乔•杜奇就任首席运营官的时候，EMC正如日中天。收入从1990年的1.9亿美元上升到了67亿美元，而且在2000年还会上涨21亿美元。在纽约证券交易所有史以来的所有上市股票中，该公司创造了10年当中升幅最高的记录。
20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失的存储技术的人，都会去找EMC公司—因为它的技术无人能够匹敌。该公司的Symmetrix系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75%。EMC的固定成本很高，但却没有竞争对手；它的业务产生了大量的现金，达到了60%的毛利率、25%的经营利润率。公司商业模式的三个组成部分完全融为一体，其经营活动、人员选聘和组织流程配合得当，大大加强了公司在市场上的优势。对于EMC公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。公司的季度业绩体系决定着全部经营和销售工作：指标、奖励、奖金等，统统以季度财务目标为依据。
2001年伊始，EMC对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像IBM和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个V型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。
EMC强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。
幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（Wang Laboratories）工作的时候，曾经遇到过类似的情形。在20世纪80年代，王安电脑公司一直在开发高端、高利润的产品，在个人电脑出现了很久以后，原来的策略依然没有改变，最终，公司的产品价格高到了不可救药的地步。该公司破产后，杜奇被任命为首席执行官，整顿并出售了王安电脑公司。现在，他无法确定EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”
要做出这样的判断，杜奇需要在EMC的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立现在正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下
降—正如信息技术产业领域中其他所有产品一样—而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。
事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有—这种趋势越来越显著—软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。
在杜奇准备创建一个新的商业模式的时候，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时—其速度超过了EMC生产的任何产品—形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳公司销售，其价格大约是EMC机器的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52%减少到41%，毛利率缩水至32%，下跌25个百分点。收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1.19亿美元。
杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底推翻，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30%的毛利率，并注重现金的产出。
适应新形势意味着改变所有4项企业内部活动。杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30%的员工，减少了两个管理层，节省了许多领域的开支，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，实现生产的合理化。EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60%的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。