太阳微系统公司
太阳微系统公司是我们所列举的灾难形势下的3个案例中最令人费解的一个。无论从哪个角度、哪个迹象上说，技术灾难情形下的太阳公司都迫切需要一个新的商业模式，但首席执行官斯科特•麦克尼利坚持采用原有的商业模式。是因为判断错误？也许是。但是鉴于他奋战厄运的辉煌历史，我们还不能判定他没有了重振雄风的机会。
1982年，年仅27岁的麦克尼利创建了太阳微系统公司，同时创造了一个发明的奇迹—常常悖逆传统思维而取得胜利。在开展了10年的工作站业务以后，他在服务器市场与IBM、惠普和数字设备公司（Digital Equipment）展开了一场势均力敌的殊死搏斗—被人们视为有勇无谋的莽汉之举。但是，他的专利芯片和构架提供了无与伦比的性能，太阳公司在向网络公司、电信公司和金融公司销售性能强大、安全性极高的电脑方面，占据了业内的领先地位。20世纪90年代中期，他采用了Java编程语言，再次成功地战胜了传统智慧；太阳公司让Java成了互联网的通行标准。
太阳公司的商业模式与EMC一样，旨在生产高差异性的产品，并以能产生丰厚利润的高价出售。该商业模式支持了公司密集型发明工作，为股东赚取了可观的回报。2000年底，太阳公司的收入超过180亿美元，净收入18.5亿美元，股票价格在5年内涨了6倍有余，达到63美元。
这时，股票市场的崩溃使得原来的商业模式受到了严重挑战。顾客们对成本的敏感度大大提高。他们把资金花到了竞争对手的身上—那些公司销售的产品性能优秀，价格低许
多—使用起性能与太阳公司的昂贵产品相差无几的英特尔的芯片和微软的软件。
尽管销售额大幅度下跌，麦克尼利却过了很长时间才做出反应。2002年5月，他终于承认，太阳公司需要改革。当时，收入已经下跌到30亿美元以下，公司亏损严重。在后来的16个月中，太阳公司削减了开支，引进了价格较低的模式，简化了产品种类和定价方式，开发了新的市场营销和销售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始推销使用英特尔芯片的低端服务器，以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳公司自己的Solaris产品。
但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16%—这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳公司计划在今后2年内推出尼亚加拉（Niagara）芯片，那是对处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。
这些变革措施在太阳公司面临的现实环境面前会怎么样呢？10年前，麦克尼利应对来自服务器的挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。
2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。头一年里对该公司完全不抱希望的分析家们正开始回心转意—但还只是一点点而已。太阳公司的股票价格还很疲软，处于一位数的低谷。人们普遍认为，2004年将是决定该公司略作调整后的商业模式的命运的一年。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特•麦克尼利所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。
太阳公司的商业模式解决方案
外部现实：跟EMC一样，太阳公司的客户们在科技泡沫破灭后放弃了它的高价位、高性能产品，转而寻求比较便宜的替代品。
财务目标：收入锐减，毛利率直线下跌，产生现金的速度大大降低。
内部活动：太阳公司通过其密集型研发工作保持了自己的技术领先地位。它的人员和组织流程的设计目标是为销售独特的、显著优越的产品服务。
反复矫正：麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的构架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。
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虽然乔•杜奇、约翰•乔布斯和斯科特•麦克尼利对他们所面临的行业震荡局面做出了不同的反应，但从他们的经历中我们可以学到一些共同的东西。首先，在危机时期，绝对关键的一点是要认清周围的环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么模样。第二，在决定自己要采取什么行动之前，你必须彻底更新对自己的客户群的理解。第三，你必须毫不留情地评估原有的组织：它是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革？如果没有的话，你怎样才能确保自己拥有合适的人员以便进行调配？第四，要采取有力行动，随时衡量你的转型进展，时刻警惕在你选择的道路上出现任何步调失误的迹象。
最后一点，也是最重要的一点，不要带着先入为主的认识来对待任何危机：在这个时候，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。