家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟•布兰克（Arthur Blank）和伯尼•马库斯（Bernie Marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4 000美元。
这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（Lowe誷）的竞争是其中的一个原因，但问题还在于更深的层面。公司的组织程序已经落后于增长态势了，现金在收缩。12月份，董事会任命罗伯特•纳德利（Robert Nardelli）为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。
这一任命震惊了许多人。投资人感到失望，因为纳德利不是个零售商，而是实业界人士—他曾经经营过通用电气的动力系统（Power Systems）公司。员工们感到沮丧，因为在他们看来，没有人能够替代他们所敬重的阿瑟和伯尼。在后来的3年中，纳德利遭遇了来自这两大阵营的怀疑和绝对敌视。但是，当时这些批评人士所没有看到的是，他具有商业头脑—而这一点就决定了成与败的天壤之别。
纳德利运用商业模式作为自己的思维框架，细致地分别审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能会多少影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9 000亿美元的市场空间依旧充满魅力。劳易士显然是个需要认真对付的威胁，虽然其规模还只有家居仓储的一半，但它正在用旨在吸引女性购物者的规模较大的商店来获取市场份额，而这个市场层面是家居仓储没有下大力气追逐的。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。
但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约新开200家商店，然后将商店交给经理们运作—并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额已经开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。
财务目标与商业模式的第三个组成部分—内部活动—之间的关系令纳德利颇费脑筋。与纳德利之前所在的中规中矩的通用电气相比，家居仓储公司在经营上是一种完全自由的状态。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公司从数家商店发展到1 000多家商店的过程中，经营活动—也就是将战略变成结果的活动，比如采购、供应链管理、信息技术和物流—并没有得到规范化。［事实上，公司里的人一直把采购叫做“购买”（buying），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”（purchasing）听起来很官僚。］用纳德利的话说，这家拥有25年历史的公司还处于起步状态。
除了店面员工身上穿的具有鲜明特征的橙色围裙外，商店之间几乎没有任何协调一致的地方。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以达成尽可能有利的交易条件。
除了新商店以外，数量巨大，并且充斥着滞销产品的库存也在占用现金。商店经理们努力让货架显得满满当当，但却没有提供足够的信息，以便让公司了解哪些商品卖得好，哪些商品滞销。信息系统疲软，脱离了业务的需要。2000年12月刚刚到任的时候，纳德利甚至无法把电子邮件发给所有的商店经理，更不用说及时掌握店面销售点的综合信息了。有位总监说，事实上，“在订购价值400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”
纳德利发现，家居仓储迫切需要领导作风的开发建设。公司的人员具备一种令人钦佩的进取精神，但是，在牛仔文化下，很难约束各个地方机构，无法开展全公司范围的产品促销活动或自上而下的举措。在业务壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工们居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里经营不善的经理，过一阵子后会在另外一个商店里当上了经理。
纳德利决心要继续拓展业务，而且他看到了新市场层面、模式和地理位置方面的大量拓展机会，但是，他必须让现有的商店经营得更加专业，更加取悦于顾客，利润更加丰厚。他希望将有些活动集中上来，比如采购和营销，同时，他希望设置信息系统，让这家当时价值450亿美元的公司运作得更加有效率。一个自动化库存补充系统将改善库存的周转率、客户的满意程度和现金流。这时就产生了一个问题：首先干什么？第二、第三呢？
随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。