中国企业如何赶超世界一流标杆企业
穿鞋是一种艺术，每个人都应该有一双好鞋，因为它会带你去最美好的地方，让你走得更稳健，走得更远。管理理念和运营模式之于企业，如同鞋子之于人的道理，其合适与否，需要用标杆体系对照检验。
品位，从鞋子开始
有人说，一个人的衣着决定了他/她的品位；也有人说，品位是人的气质，应该从他/她的内涵来培养；还有人说，品位是一种生活质量的反映。我们说：品位，可以从鞋子开始。 有些男人会重复购买固定式样、大小的鞋子，他们通常都是一个很念旧的人，对自己习惯的人、事、物，有一份深深的眷恋。但是，他们对朋友十分义气，是值得信赖的依靠。
买一双鞋子就一直穿到磨穿底还舍不得更换的人，通常拘谨、放不开，而且为人处事也不够灵活圆滑，交际圈子很小，不过一旦成为朋友，通常就可以信任终身。
不讲究衣着搭配、随便穿鞋的人是不拘小节的，往往会眼高手低，喜欢做白日梦，常常容易自欺欺人。
会穿鞋的人不仅可以穿出品位，还可以让鞋子起到保护脚的作用，从而让自己走得更为舒适和稳健。
企业的管理理念和运营模式如同人之于鞋子，科学的管理观和模式不仅可以体现企业的文化，而且可以让
企业发展得更快速和更稳健。反之，落后的管理模式将约束企业的发展，就如同人穿了一双不合脚的鞋子，或是将合脚的鞋子穿反了。
鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆学习（Benchlearning）——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月19日，美国最大公司GE的前CEO杰克·韦尔奇来中国布道，更使得这种风气一时成为企业家的时尚。
然而，《21世纪商业评论》杂志却报道：在众多的韦尔奇的追捧者中，有两个本该到场而没有到场的人。一个是素有“中国第一民企”之称的德隆的实际掌门人唐万新，一个是被称为“国企教父”赵新先。前者因德隆大厦的倾覆而一时失踪，后者因刚刚从三九集团出局而悄然消失在公众的视线之外。
除两人之外，还有几位一直想“当面请教韦尔奇”的人物也没有到场。曾到美国专程拜访韦尔奇而未果的柳传志，正在为联想巨大的困局操心不已，从幕后重返前台；言必称GE的宋如华早在几个月前就以象征性价格（1元钱）把自己持有股份悉数转让，从托普功败身退……
为此，《21世纪商业评论》在《龙种变跳蚤——GE效仿者变形记》的封面文章中尖锐地提出：诸如“GE该不该学”，“GE是不是中国企业的榜样”之类的问题已显得不重要，重要的是，为什么中国有如此多的企业不约而同地把GE作为榜样？美国有如此多的杰出企业和杰出的CEO，为什么中国的企业家对GE和韦尔奇偏偏情有独钟？为什么（在GE依然优秀的同时）那些信誓旦旦地要学GE的企业却一个接一个地陷入了困境？
种下龙种，为什么收获的是跳蚤？
徳隆的崛起可以说是中国民营企业的奇迹：从1986年，几个大学生集资４００元创办了朋友公司（德隆前身），从经营彩扩业务开始，到2004年德隆的总资产已经达到200余亿元，旗下包括湘火炬、合金投资、新疆屯河、天山股份、重庆实业、北京中燕等上市公司，德恒证券、恒信证券、中富证券等证券公司，金新信托、伊斯兰国际信托、厦门联合信托、南京国际信托投资公司等信托公司，新世纪租赁等金融租赁公司以及昆明、株洲、南昌等城市的商业银行，共计177家控股参股企业，涉及农业、食品业、水泥、电器、汽车整车及零配件、机床、金融及投资等行业。德隆以GE为标杆，提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带，通过企业并购、重组，整合制造业，为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国制造业的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者，从而推动中国制造业的复兴。
德隆的理想不可谓不宏伟，战略不可谓不远大，但随着德隆资本运作的“三驾马车”——湘火炬A、新疆屯河、合金投资的股票价格在2004年从高位跌落，德隆的资金链出现断裂，市值损失200多亿元之后，德隆系轰然倒塌，造成所有与德隆相关的企业均陷入资金困局，以致政府不得不出手，由资产管理公司华融出面，托管德隆所属的全部资产——包括上市公司在内的实业公司股权、证券公司在内的金融机构股权以及资产，全部交由中国华融资产管理公司托管。
而另一家以GE为标杆的企业是著名的国有企业三九集团，三九的创始人赵新先无疑将GE作为了自己的榜样。早在上世纪90年代中期，三九便开始了其多元化之旅。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。其时三九已经完成了1994年—1998年以低成本为主题的第一轮扩张，1999年，三九开始大规模收购国有企业。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款三年后再还；三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。
赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，惟一缺少的就是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的“老少边穷”地区。
仰慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995年到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的反而是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，号称被当地政府和企业所“蒙骗”，除损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。
但在GE榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化。”他坚信，只要跟对形势，三九的多元化之旅一定能走得通。
1999年和2000年是世界网络经济泡沫的巅峰时期。2000年4月，三九健康网面世，总投资2000万元，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受GE内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股深圳租赁有限公司的50.29%，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资。”
2000年，三九旗下第一家上市公司三九医药(000999)A股上市，筹集资金16.9亿元。这一年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。
2001年8月，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。大股东挪用上市公司资金的问题由此浮出水面，三九集团的诚信危机也随之暴露。
从2002年开始，三九制药的母公司三九集团深陷债务泥潭。截至2003年底，三九集团及其下属公司共欠银行98亿元，其中三九集团6.6亿元，三九药业34亿元，三九医药33亿元，另两家三九集团旗下的上市公司——三九生化和三九发展为14亿多元。
过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，并使之陷入困境，由于所欠银行贷款数额巨大，三九不得不进行战略性重组。2004年，赵新先黯然离职。
从德隆盛极而衰和三九惨痛重组的发展曲线中，我们可以隐约看出GE对德隆、三九管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，都可以在德隆、三九的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。德隆虽然以高昂代价吸纳了一批以“海归派”为主的职业经理人团队（其中包括原GE中国区总经理），但最终也无法避免其失败的结局。德隆与三九的教训充分说明：我们在对产业标杆的学习过程中，一定会有所错失，而且这种错失对标杆学习的成功与否起着决定性的作用。
那么，我们究竟错在哪里呢？