第34节 管理组织模式
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根据Andre A de Waal在《绩效管理魔方》的研究，我们将管理组织分成三种模式，见图5－2。
对下级单位的战略计划和战略目标开发的影响程度取决于总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度。这种影响的程度决定了重要决策的制定方式，即是自上而下还是自下而上。
图5－2 根据管辖方式，总公司对下级机构战略计划开发的影响及控制方式
控制下级单位的方式取决于下级向总公司报告的方法、频率、内容和详细程度。制度规定了何时总公司可以干涉下级，也规定了总公司可以使用的管理工具(对经理们的制裁、激励、提拔或降级)。
我们下面来详细讨论这三种组织管理模式，总结见表5－1。
表5-1 三种管辖方式的特点
项目 战略计划型 战略控制型 财务控制型
行业类型 高速变化、快速增长，或竞争激烈 成熟产业，稳定的竞争环境 多种产业
总公司任务 高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确 业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督 强调由业务单位制定所有决策
业务单位的任务 经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标） 有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益
组织结构 强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现。总公司作为战略控制者〖〗总公司人员最少。总公司的工作重心是支持和财务控制
计划程序 按长期战略的要求分配资源。总公司对计划的影响很大 财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等 无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响
控制程序 不看重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活 依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制 只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的
价值创造重心 为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进+协调）
运营改善和财务控制
□ 战略计划型。总公司积极参与子公司和业务单位的战略开发，计划程序繁重又耗时。因为总部与子公司及其业务单位联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以，管理工作的核心任务主要是完成长期战略目标。总公司只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的部门管理人员。简言之，总公司大量参与子公司和业务单位的战略开发、拓展和监督。
□ 战略控制型。总公司发布战略指导意见，子公司和业务单位独立制定战略计划，由总公司进行评估，区分优先次序。计划的核心任务是确定短期和长期财务与非财务目标。总公司定期核查这些目标。部门管理人员数量中等。总之，总公司监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由子公司和业务单位自行完成。
□ 财务控制型。战略开发的责任和权力全部交给子公司和业务单位。总公司原则上不检查战略计划，只是对子公司和单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣。总公司实际上是实行资产投资管理。总公司的财务部的人员较多，但其他部门的人数很少。总之，总公司只管理子公司和业务单位的主要财务指标。
这三种管理组织模式没有孰优孰劣之别，仅有运营掌控的方式与程度之分。举例而言，香港的李嘉诚财团应用的就是财务控制型而取得大量投资回报，而招商局集团则是往战略控制型发展。
李嘉诚是全球多元化投资的成功代表，其投资控股的“长江集团”从塑料花业务起家，转到以房地产为核心业务，但时机适合时均会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOMCOM及“长江生命科技”等，很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等不仅成为企业并购的典范，也是企业构建多元化组织模式的楷模。
李嘉诚财团的业务包括房地产、港口、电信、零售生产、能源、基建、财务与投资。不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是各种长短期回报期业务的结合，以实现回报期上的风险分散。李嘉诚通过强有力的财务控制型绩效管理，确保不同业务有着不同的回报期，使每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资，通过业务多元化达到分散风险、稳定收益的目标，并通过收购与出售时机的把握，掌握了行业兴衰周期的规律，使旗下七大企业资金链呈现蜘蛛网式的互通有无，维持了整体企业的稳定成长。
李嘉诚控股的和黄连续三年派息不变
2002年度 2001年度 2000年度 1999年度 1998年度
营业额（亿元） 1, 11.29 614.6 570.22 554.42 513.83
税后盈利（亿元） 142.88 120.88 341.18 1, 173.45 87.06
每股盈利（元） 3.35 2.84 8 27.52 2.04
每股派息（元） 1.73 1.73 1.73 1.63另10送1红股 1.28
派息比率（%） 51.6 60.9 21.6 5.9 43.1
资料来源：中融产业标杆数据库，http://www ．benchmark ．cn
有着百年历史的招商局集团，在战略绩效管理上则有着深刻的教训。作为一家特大型综合国有企业，招商局的产业拓展到金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。到1997年，招商局下属各种参控股企业已经超过了200家，资产超过500亿港元。但由于在管理组织上粗放经营，没有形成强有力的控制模式和绩效管理，结果招商局集团背负着子公司投资、扩张所形成的大部分债务，但是子公司的运营管理却远非集团所能掌控。
由于对子公司缺乏规范、有效的控制和管理，某些子公司在相当程度上各行其政、财务不透明，形成了扭曲的利益主体；同时也使集团公司的发展、运营缺乏明确的战略与政策。到1997年，招商局集团整体有息负债比最高时达到了60%以上，形成大量的不良资产，在亚洲金融危机中经历了生死考验。
原中信总经理秦晓担任了招商局的董事长后，在麦肯锡的顾问下，强化了对下属公司的战略绩效管理，对集团的各项业务进行了大规模重组，旨在彻底清理招商局过去积累的大量不良资产，打破臃肿的管理构架，建立新的财务抗风险体系，以及确定公司未来的核心产业。在接下来的案例5-3中，秦晓对招商局最大的改革，就是按照M型对下属公司的管理组织进行重新构架，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，附属于总部的是人力资源部、财务部、企业规划部等一系列职能部门，它们向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司在总部眼里成为一个战略执行单位，这样就形成强有力的战略控制型管理组织模式。这一管理组织模式，消除了招商局的“大企业病”，确定交通基建、金融、地产和物流四大核心产业，并筹划成立金融控股公司和投资控股公司，走向了国际化道路。
招商局的案例并不是说战略计划型不好，由于招商局的主导行业为交通基建、金融、地产和物流，并非像高科技等产业高速变化、快速增长或者竞争激烈，所以更适用战略控制型，秦晓就很好地解决了招商局的管理组织模式变革。
对华立这样的多元化企业而言，组织模式是否就是以财务控制型为最优呢？也不一定，李嘉诚的成功是建立在面向全球大量聘请专业管理人员的基础上的，对华立而言，在没有组建良好的管理团队之前，应用财务控制型同样也很危险。
华立该怎么办？