第40节 标杆指标体系
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通过战略地图，可以为标杆指标体系的建立做准备。标杆指标体系其实就是企业的绩效衡量系统，通常是各自独立的标杆指标的集合，例如资本报酬率、客户满意度、产品不良率等，每一个标杆指标本身，都可能有特定的权威文献、实例，甚至专业顾问公司专注于讨论其适应性和所衡量的根本现象(财务表现、符合客户期望和流程质量)，甚至还有许多研讨会针对这些标杆指标讨论其精微之处与应用。然而，这些独立的标杆指标最大的致命伤，在于无法确切的描述或用来管理企业的价值创造流程。以人力资源管理的一项标杆指标为例，譬如员工流动率，这项标杆指标可以进一步更精细化，像是针对特定类别员工的流动率，或者衡量该流动率对组织的影响程度。特定时间内某一项类别的员工流动率为10%，对企业而言可能是有意义的信号。如果将此流动率与同产业或同一区域其他公司的流动率相比较，其意义可能更加明确。譬如流动率10%比九成以上被调查的公司所经历的流动率更低，则可视为不错的绩效表现；但是与外在标杆比较“关键员工留才率”，却无法显示其真正代表的“价值”。只有当员工留才率显露其与客户满意和忠诚度的关联，以及更进一步影响营业收入增加时，其“价值”才得以彰显。企业所创造的价值并非来自个别单一的无形资产或内部流程衡量成果的增加，而是这些衡量成果所影响到的客户面及财务面成果的改变。
平衡计分卡战略地图中的因果关系链，描述了这些无形资产的经营如何化为有形的客户及财务成果。以一家房地产建设公司为例，它采用两项战略主题来提升其资本报酬的财务绩效：一为作业优势——降低成本和提高品质；一为客户管理——与目标(第一层)客户发展长期的伙伴关系。这两项主题都需要其工作团队具备新的才能与工作态度才能实现。