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二一
顾问们推荐的可能投资的实业家中有一位是石坂泰造，他后来担任了日本经济团体联盟(经团联)的首领。井深和我去拜访过他，并说服他对我们公司投资，但数月之后，三井银行请他去当东京芝浦电气公司(东芝)的总裁，因为那里遇到了财政和劳动力方面的麻烦。当时战后的反托拉斯法已经生效，所以他觉得尽管东芝是个庞大的公司，索尼是个很小的公司，他还是不能在另一家生产同样产品的公司里持有股份。他把他的股份给了他的女儿友子。东芝生产出自己的晶体管收音机的时候，当然比我们公司晚得多，他劝女儿卖掉了手上的股票。他告诉她，没有一个小公司能与日本的电气工业巨人竞争，现在这些大公司也开始生产同样的产品了。石泽的女儿是生活在我周围的好朋友，她经常开玩笑地说：“我父亲是个成功的实业家，也是经团联中的巨头人物，但他不懂怎样为自己赚钱。”她是一个孝顺的女儿，真地照父亲的劝导卖掉了SONY的股票。她失去一个发财的机会。 　　万代，我们的董事长，是日本的一位大银行家。他战前是三井银行的首领，那时在银行职员的眼里他仍然具有神一样的地位。和其他与老财团有关系的财阀一样，他也被占领当局清洗了。我们因为有了他而感到幸运。三井银行从一开始就很帮忙，但井深和我有一段时间里却很难从那里贷到更多的款。有一天万代带井深和我去三井银行与银行的负责人谈起我们的公司。我们一直很想出售股票，我们希望万代能向银行说明这个情况。当我们去拜访时，令我们大吃一惊的是万代竟用命令的口气告诉每个人说：“我的公司已经决定增加股份，我可以安排你们都买一些。”这简直就是一道命令，从一个大人物的口里说出。后来银行的几位负责人都告诉我，为了买我们的股票，他们费了好大的劲才凑足了钱。他们觉得必须买，因为万代实际上已经下了命令。但我至今还没发现有人后悔。当年买了我们股票的，有几个人发了大财，仅据我所知道的，有一位很快就用他早期的分红盖起了房子。 　　我们干得很顺利，但要想在日本建立起自己的名声，那还要通过激烈的竞争。而且日本人一旦相信一种牌子的商品，就会成为那种商品的忠实用户。但在国外大家却站在同样的基础上，也许我们比别的公司还好一点。日本的消费品在战前实际上无人知晓。任何印有“Made in Japan”的商品在战前运到国外去时都给人留下了质量极差的印象。我听说，在美国和欧洲很多人对日本的了解仅仅限于纸伞、和服、玩具和其它的便宜货。在选择公司的名称时，我们并没有故意地隐藏我们的身份，而且按照国际规则还必须说明产品的原产国名，但是我们也确实不想对此加以强调，怕的是在能够展示我们的产品质量之前就被人拒之门外了。刚开始的时候，我不得不承认，我们总是把产品上“Made in Japan”这一行字印得尽可能地小，有一次因为太小了，美国海关逼着我们把它重新印大。 　　我从早期试着推销磁带录音机的经验中意识到市场实际上就是一种交流。在日本的消费品分销传统系统中，制造商与消费者之间是相互隔开的，绝不可能交流。产品要经过第一、第二甚至第三个批发商才能到达零售商的手里，制造者与最终的用户之间隔着一层又一层的中间人。这种分销系统有一定的社会价值，它可以提供大量的就业机会，但是代价太大，而且效率也低。每过一道手，价钱就要上涨一次，有些中间人甚至根本就没看到货。也许这种系统对日用品和低技术的东西是合适的，但我们一开始就意识到它不能满足我们公司和公司的高技术新产品。第三或第四道转批商简直不可能再对我们的产品和想法有兴趣和热情。我们必须教会用户如何使用我们的产品。要是这样做，我们就必须建立自己的渠道，以自己的方式把产品推向市场。 　　我们推出了很多产品，这些产品以前市场上从来没见过，实际上也没人制造过，例如晶体管收音机和固态个人电视机，我们开始享有领导新潮流的声誉。有些人把我们叫作电子工业的试验白鼠。如果我们生产出一种新产品，同行里的巨头们就会等着看我们的产品是否会成功。如果果然成功，他们就会向市场上推出大量的相同产品，占尽我们努力的结果。很多年里情况就是这样。我们总是首先出场。我们的大部分主要产品都是这样的，从小型固态收音机、晶体管电视机(第一台就是我们生产的)直到今天的随身听立体声放音机(Walkman)、随身看手持式平面电视机(Watchman)以及随身听CD放音机(Discman)。我们把立体声引入日本；我们制造出世界上第一台家用录像机；发明了单枪三束彩显系统，这是一种将彩色图像投射到电视显示屏上的新方法；我们改进了计算机的3．5英寸软盘，就这个尺寸而言，它是世界上存储量最大的软盘。我们的手持式摄像机和小型放像机给全世界的电视新闻采集和播放带来了一场革命。我们首创了玛维卡无胶片照相机和光盘系统，还发明了8mm录像带。这里仅仅只是把我们完成的业绩中比较容易理解的一小部分列举出来。 　　刚开始的时候，我们的成功记录还没有建立起来，所以当我们开发出一种产品投入市场后，我们的竞争对手就会采取小心谨慎的等待和观望态度。早期的时候，我们经常在一年或者更长的时间内独占市场，然后其他竞争者才会相信新产品是成功的。我们赚了大笔的钱，整个市场都是我们的。但是当我们获得越来越多的成功，业绩越来越明显时，其他人在投入进来之前的等待时间就越变越短。现在我们只能在新产品上领先三个月，此后其他人就会进入市场，推出他们生产的同类产品。(便携式CD放音机上我们幸运地得到了一整年时间，而在随身听磁带放音机上仅只六个月。)，说起来这应该值得骄傲，但是代价太大了。我们必须为改进产品保留一笔费用。多年来我们一直把销售额6%以上的资金用于研究与开发，有些年甚至用到10%。我们的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西。公众并不知道能够买到哪些东西，但我们知道。所以我们并不是去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来教育公众，从而创造出一个市场。有时，我会自然而然地想出一个新产品的点子。 　　我可以举一个例子，就是众所周知的Walkman随身听。这个想法是这样形成的，有一天井深到我的办公室来，他带来一台我们制造的便携式立体声磁带录音机和一副标准尺寸的耳机。他看上去不高兴，对这种系统的重量颇为不满。我问他心里是怎么想的，他解释道：“我想听音乐，但又不想打扰别人。我不能成天坐在立体声录音机旁边。我是这样来解决的，我把音乐随身带着，但是这个机子又太重了。” 　　这件事我已经考虑了很久，现在正像井深说的那样，它成为一个焦点。据我在家的经验，现在的年青人看来没有音乐简直就不能活下去。几乎每个人在家或者在车里都有立体声录音机。在纽约，甚至在东京，我都看见有人肩上扛着大型磁带放收机，里面发出振耳欲聋的音乐。我记得有一次我的女儿直子旅行回来，她甚至来不及问候她妈妈就跑到楼上去把磁带塞进立体声录音机中。井深的抱怨促使我采取行动。我命令我们的工程师拿来一台可靠的小型盒式磁带录音机，这是我们的产品，叫“Pressman”，我让他们把录音部分的电路和喇叭去掉，换上立体声放大器。我又交代了一下我想要的其它细节部分，包括非常轻的头戴式耳机，结果这个要求后来成了随身听开发中最困难的部分之一。 　　每个人都使我感到为难。似乎没人喜欢我的想法。在一次产品规划会上，一位工程师说：“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？我看不会。”
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