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五五

　　新闻界把GM的对日方针视为战后时期最重要的新闻，各家报纸都为赢得有关GM计划的独家图片和消息发布权而你争我夺。我劝洛奇直言不讳地告诉大家，GM没有兴趣吞并五十铃汽车公司，他照我说的做了。这个消息刚一公布，我所预料的问题都提了出来，洛奇根据我的建议回答了这些问题。当时外国公司要买下日本公司三分之一以上的股票就必须得到政府的准许，我帮助工业界和政府中与GM-五十铃计划有关的人士铺平了道路。这项计划顺利实施，得罪的人并不多。

　　多年以后，我高兴地得知GM对我的帮助仍然怀有感激之情。几年前GM日本公司的负责人邀请我去吃午饭，他告诉我，他在来日之前读过公司的文件，他对我说：“我知道GM欠你多少人情。”他的话使我感到非常高兴，而且对将来充满了激励，因为我知道像GM这样的巨头也具有人间温情，而在这一点上我们一直认为只有日本的公司才做得特别好。罗杰．史密斯成为GM的董事长之后访问了日本，他请我去与他聊天。他对我十多年前给与GM的帮助表示了感谢。

　　第二十二章

　　管理者的主要职能是做决定，也就是说要具备专业知识，有能力预见到技术在未来的发展方向与趋势。我认为，一个经理必须对自己的行业领域有广泛的常识。由知识与经验产生的特殊感觉也很有帮助，这种特殊感觉是只有人类才具有的、超乎事实与数据之外的直觉。

　　有一天在纽约，我与彼特．德拉克教授、比尔．本巴赫一起吃午饭，德拉克教授是一名管理学专家，本巴赫是个广告商，他为我们做过多次广告宣传，包括那个脍炙人口的成功电视连续剧《大肚子电视机》。我们谈到了管理，德拉克说：“当我与日本的经理们谈话时，他们的思维似乎不符合道理。奇怪的是最后他们却可以得出正确的结论。这是怎么回事？”

　　本巴赫想了一下，坦率地说道：“我的专业是做广告，对经商之道知道得不多。但是为了做出合理的决定，就必须全面地了解事实以及事实周围的环境。当然一个人也许不可能什么都知道。美国的经理可能相信自己是合理的，但是他们的合理性仅仅只是建立在他们已经知道了的事实基础之上。肯定还有很多事实与环境因素他们并不知道。如果漏掉了这些，那么无论结论看起来多么合理，也是没有根据的。”

　　他继续说道：“与此相比较，日本的经理好像有一种东方人的第六感。他们不是把一件事与另一件事放到一起，而是作为整体抓住总的想法，再利用这些信息与第六感来做出决定。通过这样的途径，他们对总体想法的领会比通过仔细推理的人更加深刻。”

　　我用比尔．本巴赫的评论来表明这样一个观点，生意人要了解他从事的行业和周围的环境，随时做好准备，利用掌握的专业知识甚至凭借所谓的第六感进行冒险，这是至关重要的。我又想谈到我对便携式立体声放音机Walkman的预感，但愿读者诸君不会以为我在自吹自擂，尽管当时我们公司里很多人持怀疑态度，我还是认为它会成为一个成功的、受人欢迎的产品。我对此事信心十足，我甚至说过：“如果今年年底我们的销售量没有达到100，000台，我将辞去公司董事长的职务。”当然我不是有意要那样做。我知道这个产品会成功的。

　　在当今的美国，管理人员的流动性很大，有人告诉我，白领雇员一生平均要在三个不同的公司里工作，所以公司的经营者对公司产品的技术方面知道得很少，甚至一窍不通。如果真是这样，他当然缺乏对产品的直觉以及它们对市场的影响力，假如一名会计师经营一家日用品公司时尤其如此。当然这种情况也有值得注意的例外，但我想不会太多。据我的观察，这种外行的、缺乏自信的负责人在风险面前只会犹豫不决，对每一个行动步骤都要找出理由，所以他们通常都要去请教咨询公司。

　　除了律师之外，在美国和日本，这些咨询商不光被人使用过度，而且还用错了地方。我有选择地请教咨询商，发现其中的佼佼者可以收集到有价值的情报和进行市场分析。但是使用这些情报可能导致荒唐的极端。当市场研究被证明是错误的时，他们往往会找到这样的借口，市场条件在研究结束之后发生了变化。这样一来，那些研究结果还有什么用呢？我怀疑只能成为保住饭碗的理由。我知道一件这样的事，在一家美日合资公司里，美方本部认为日方的计划不对，于是他们让公司的美方代表去请东京的一家有名的管理咨询公司进行研究。

　　这位美方代表是合资公司的副总裁，他刚好就那项计划与日方合作人达成了共识，他在给美方本部的推荐书中表明了自己的意见。但美国本部的老板并不相信自己在东京的代表或者日方合作人。在东京的美国人与咨询公司讨论了这个项目，他向他们全面地介绍了情况，并告诉他们什么是他希望得到的结果。也许他们得出的结论正好是他要找的。后来的事实证明日方的意见一直是对的，但是公司却花掉了大笔的咨询费，与公司负责人面谈又浪费了大量的时间。这件事无形中破坏了双方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白费心机，而且什么新的东西也没有得到。只是留在美国负责公司国际业务的头面人物在项目万一失败时好替自己开脱。

　　我对最高层管理人员和工人已经写得太多，但我并不是要将中层管理人员排除在外，他们是重要的角色。日本的中层管理人员与西方的模式不相同。很多日本的公司是靠“建议”体系来营运的，在这种体系中，希望中层管理人员提出他们的想法和观念，以供最高层管理人员判断。这种做法肯定与西方流行的个人或者小班子管理的概念不同，特别是在美国，那里盛行传统的个人英雄主义。(从战前起日本人就看美国电影，我们通过这些电影来评价美国精神，这可能并不好，也不准确。但是我们喜欢“战斗精神”，有时在竞技场和生意场上我们崇拜具有最佳精神的人，即使他失败了也不在乎。)有人说，与西方的公司相反，日本的公司是根据一致意见来营运的，我在前面写过的索尼公司尊重个人的事就是这方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，传统上却是由一个人做出大胆的决定，好像只有他说了才算数。这看上去有点矛盾，但事实上却不是那样。
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