首页 -> 2008年第2期
适应学校发展战略的校本培训体系建构
作者：于维涛 许家勤 阎轶佐
1.校本培训：是指学校根据自己的发展战略，以学校为主要培训基地，在对学校教师的现状与潜力进行系统评估的基础上，充分利用校内外的各种资源，通过自行规划设计或与专业研究机构、研究人员合作等方式开展的旨在满足学校需要及教师需求的培训活动。校本培训的主体是教师，它实现了对“以大学或师资培训机构为基地”的传统培训模式的扬弃。
2.校本培训体系：广义定义是指学校对教师开展一系列培训活动及相应的管理活动的体系。狭义定义是指围绕学校总体发展战略与人力资源战略，以学校为主要培训基地，学校为帮助教师提高综合素质以及教育教学相关的技能，而开展的一系列培训活动和相应的管理活动的体系。
3.学校发展战略：是学校以未来发展为基点，结合自身特色，立足于国家、地方经济建设与社会发展的需要，根据对学校的办学要求，在变化的环境中为赢得持久优势而作的事关全局的重大筹划与谋略。学校发展战略要回答三个问题：“学校是怎样发展起来的”，“学校现在怎么样”，“学校将要如何发展以及要发展到哪里去”正确的发展战略能够推动学校“起飞” 。制订发展战略使其形成鲜明特色并充分发挥优势，是科学发展的首要体现。
二、校本培训体系与学校发展战略的关系
1.校本培训体系是实现学校发展战略的重要保证。校本培训虽然只是人力资源管理的一个组成部分，但对保证学校战略目标的实现具有重大意义。《国家为培养21世纪的教师作准备》报告概要部分指出：“美国的成功取决于更高的教育质量……取得成功之关键是建立一支与此相适应的专业队伍，即一支经过良好教育的教师队伍。”布什总统2002年签署的《不让一个孩子掉队》法案提出：“每一个学校的每一个教室的教师都是优秀的”。由此可以看出，教师的素质不仅是学校生存与发展的根本保证，而且也是国家发展的重要保证。只有不断提高教师的整体素质，充分调动每位教师的积极性与创造性，使教师健康成长，才能保证学校发展战略的实施，而在这个过程中，校本培训体系的构建起着举足轻重的作用。原通用电器公司董事长杰克·韦尔奇认为：“培训就是持续不断地提高公司的基本智力与核心竞争力。”我们以杭州二中为例，在过去的五年里，学校实现了历史性的跨越发展，在校生从1500人增至4500人。但是学校决策者清醒地认识到作为外延的基础建设和配套资源，已经能够满足学校未来五年持续发展的需要，因此提出了新的学校发展战略：“十一五”期间把学校建成浙江省先导型的现代化学校，全国一流的实验性学校，有一定国际影响的开放性学校的战略目标。学校以次为契机举办“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，构建新型校本培训体系，努力提高广大教师素质。这不是简单业务领域的调整，而是其战略定位的调整，无论是观念上，还是管理方法上，甚至教师的专业技能方面、学校的组织结构、学校文化等方面都要作相应的改变，而教职员工培训体系的建立与完善对顺利实现这些变革起着积极的推动作用。
2.校本培训体系是学校“留住人才、吸引人才与人才保值、增值的重要手段之一”。面对社会的迅速变迁，越来越快的环境变化速度与竞争压力，目前有些学校实行了人员“零增长”的政策，即每年新引进的教师人数不超过减员人数。由于从外部引进人才是有限的，学校发展战略的实施，必须更多地依靠现有的资源来完成，而校本培训体系的建立是学校提高现有教师的综合素质，适应竞争环境不断变化，形成学校的办学品质、品位、品牌的重要举措。美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论认为：“对生产者进行普通教育、职业培训等支出，不应当仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。”但是，校本培训也不是所有教师平均分摊机会，而是在全员培训的基础上，强调重点培训，例如加强新入职教师、弱课教师的培训，因为他（她）们对学校教学水平的提高，学校的发展、社会与家长的满意程度起着重要的作用。一个团队正如一个雁群，强有力的领导头雁对于一个雁群的重要性是不言而喻的，但如果哪只大雁因为过于疲劳或生病而掉队，雁群也不会遗弃它，因此决定雁群速度的往往是落在后面的大雁。
三、适应学校发展战略的校本培训体系构建
校本培训体系的构建，首先要考虑学校的整体战略，因为培训必须依托学校这个载体，必须配合学校总体战略的运行。其次，要根据学校总体战略来制定人力资源发展战略，在此基础上来制定校本培训体系，设计框架见下图：
1.需求分析。指确定是否有必要进行培训的一个过程，是建立有效校本培训体系的基础。“根据培训需求的理论框架，需求分析分为组织(战略)分析、任务分析与人员分析三个方面”。
（1）组织分析。需要考虑的是培训在怎样的背景下发生的。也就是说，通过对学校的外部环境和内部环境进行分析，这包括对政府的教育政策、竞争对手的发展情况、学校目标与战略、学校人力资源状况、家长与社会的期望等资料的收集与分析，确定学校是否需要通过培训来解决这些问题。组织分析的主要内容：一是学校的发展战略；二是可用的培训资源；三是学校领导层和同事对教师参加培训活动的态度；四是培训是否符合需要。“各种研究均发现，培训取得成功的关键要素在于领导层和同事对受训者参加培训活动的支持，在于向受训者提供将培训中所学到的知识、技能运用到实践中的机会”。
（2）任务分析。需要首先明确教师需要完成哪些方面的重要任务，然后再确定为了完成这些任务，各个工作岗位的教师所必须掌握的知识、技能和能力。任务分析分为四个步骤：一是选择需要被分析的工作；二是通过访谈观察等手段摸清每个教师岗位所承担的任务清单；三是查证确认初步列出的任务清单；四是确定成功完成每一项任务所需要的知识、技能和能力。这一层次的核心是查证确认初步列出的任务清单，要求系统收集反映工作特征的数据，这包括学生反映、教学与服务质量报告、职位说明书和工作规范等重要的信息，对这些信息进行整理、分析、归纳的基础上，作为确定教师所必须掌握的知识、能力、技术和态度的依据。为达到这一目标，国外心理学家从人力资源管理的角度提出了工作分析公式（The Job Analysis Formula），作为学校培训也可以借鉴一下，即：“①Who（用谁做）；②What（做什么）；③When（何时做）；④Where（在哪里做）；⑤How（如何做）；⑥Why（为什么做）；⑦For whom（为谁做）。通过这样的分析，我们就可以清楚地了解各岗位工作的内容与需要”。
（3）人员分析。是确定哪些教师需要接受培训。将教师目前的素质与达到学校工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者之间是否存在差距。人员分析的内容包括：一是判断工作绩效不良到底是因为知识、能力、技能和态度造成的，还是因为工作动力不足或者是方法不当而引起的；二是确认谁需要培训；三是确定教师是否已经做好了接受培训的准备。
2.培训准备。指教职员工是否已经做好了接受培训的准备。美国学者雷蒙德·A·诺伊认为：“培训的每一个过程都是深思熟虑的并且与组织的目标紧紧联系在一起，在一个学习性组织中，培训被看成是专门用来创造智力资本的整个系统中的一个组成部分。影响受训者获得成功的前提：准备与动力。”首先，应分析受训者的个人特征（能力、态度、信念以及动机），他们是否有足够的背景知识与技能消化将接受的培训内容；其次，根据分析按照受训者的学习能力分组，并为需要的人员提供额外类型的指导；再次，就是受训者的动力。为达到最佳学习状态，受训者必须明确培训的组织与个人目标，清楚的知道学校期望他（她）们做什么？学校要达到什么样的绩效水平？如何才能达到理想的培训效果？让他们知道培训的目的在于提升他们的绩效，自我超越实现个人的价值而不是找出他们哪一方面的不足。
[2]