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论高等职业教育集团
作者：邓俊芳
无论哪种类型的高等职业教育集团，都有其优、缺点，高等职业教育集团应在发展中不断追求卓越，以培养适合我国社会经济发展的人才为己任。在组建过程中，只要有利于集团和集团主体学校的发展，就可以迎合多种办学需求，接纳多种性质、多种隶属关系的单位以不同的形式加入集团，实现集团化办学。
（二）高等职业教育集团的组织结构
高等职业教育集团的一般模式如图1。核心层主要由一个或多个办学实力雄厚的高职院校组成，即以“名校立团”，实行强强联合，核心院校在集团内居于最高决策地位。它不仅要负责整个集团办学的整体战略规划，同时还要进行教学研究、科学研究等。其他成员按与核心院校结合的紧密程度分为紧密层和松散层。紧密层成员的人、财、物整体划入集团，实施统一调度、资源共享。而松散层的成员院校则主要参与集团的联合办学，其人、财、物的所有权仍保持不变。
高等职业教育集团的基本结构一般有以下几种：
U型结构这种组织结构适合于规模稍小的高等职业教育集团，集团总部对其成员直接联系和管理。其优点是可以做到集中统一，能迅速、严格地控制协调好其成员，为集团成员服务。其缺点是成员自主权过小，积极性不高，不利于集团内办学多样性发展，同时集团总部事务繁杂而难以发挥其战略中心作用。
H型结构这种组织结构适合于规模较大的高等职业教育集团，集团成员由中等职业学校、高职院校、企事业单位以及其他实体组成。除集团总部外，其他成员按行业、中高级等标准组成几个大类，如中等职业学校集团、高职院校集团、企业集团等。每一个类别集团作为整个集团的中间管理层，分别管理各自大类学校或企事业单位的业务。集团总部只对各类别集团进行直接控制和管理。这类组织结构的优点是集团总部可以摆脱日常烦杂事务，集中精力于整个集团的发展战略，有利于各集团学校办学多样性的发展，集团成员的办学积极性相应提高。缺点是不利于权力的集中，不利于集团的整体规划。
M型结构这种组织结构其实质就是U型机构和H结构的组合，通常分为三个层次：集团总部为整个集团的决策中心；事业部是集团的中间管理层，由集团总部授权，它本身不具有法人资格，是集团公司的一个管理机构，管辖统一类别集团或同一区域的职业教育集团；事业部可按区域或H结构中类别集团的组成标准进行分类组成，事业部下的各学校、企业、实体则实行日常事务管理。这一组织结构将集权与分权相结合，在一定程度上克服了过于集权或过于分权的缺陷，但集团总部在集权与分权之间通常难以把握。同时，由于各自利益驱使，事业部之间容易产生推诿，不易协调和沟通，从而影响集团整体的长远发展。
高等职业教育集团的组织结构并不是一成不变的，它应随着集团发展规模、外部环境以及总体战略等因素的变化而改变，但这三种结构为基本结构，其他结构通常是这三种结构的组合或变异。
（三）高等职业教育集团的管理体制
高等职业教育集团的管理体制因集团类别和组织结构的不同而不同，不同的管理体制决定了各管理机构管理手段的不同及机构之间关系的不同。但不论是哪种类型的高职教育集团，不论采用哪种组织结构，现代高等职业教育集团的管理体制都应有如下实体的参与并发挥作用：（1）董事会。高等职业教育集团董事会的成员一般由不同行业的关心职业教育事业的领导、专家等组成，董事会主要负责集团发展的整体管理与战略规划、集团成员之间的协调及集团的对外关系等带有整体性的事务（2）政府。政府主要通过制定政策法规规范各集团的发展，充分发挥其统筹、协调的作用。同时，政府应在适当的时候充当高等职业教育集团发展的资金支持者。（3）校长。目前，高等职业教育集团通常采取董事会领导下的校长负责制。因此，各成员院校校长的责、权、利应该明确，校长在行政事务上具有独立决策权，负责学校人、财、物的管理，责、权、利完全统一。（4）咨询服务机构。咨询服务机构为集团化办学提供理论指导及决策依据，同时作为学校与企业间的桥梁，为学校提供就业信息，为企业提供人才供需信息。（5）企业。企业应为集团办学提供决策咨询、实践基地、经费支持等，应成为高等职业教育集团发展的最重要支持者之一。总而言之，这五个实体所发挥的作用是相互关联、相互支撑的，而绝非割裂。
（四）高等职业教育集团的灵魂——集团文化
集团文化是高等职业教育集团从“形合”走向“神合”的一只看不见的手，是高等职业教育集团从“做大”到“做强”的必备条件。随着我国加入WTO，发达国家教育机构将逐渐进入我国教育市场，集团文化将成为我国高等职业教育集团与之竞争的核心竞争力。先进的教学设备可以购置，先进的教学方法可以习得，而文化是不可复制的。高等职业教育集团文化是整个集团全体工作人员及学生的共识，是他们所遵循的价值观念与行为准则。它应该包括集团的物质文化、制度文化和精神文化三种基本形态。集团物质文化主要是指集团文化的空间物质形态，它间接地反映集团的历史发展轨迹，它包括集团成员通过长期合作所形成的具有自身特色的一系列办学活动。集团制度文化主要包括集团的各种规章制度、行为规范、习俗等。集团精神文化则主要包括集团主体的思想意识、价值观念、历史传统等，这是集团文化的核心所在，因此集团应通过宣传、教育等途径进行重点培育。这三方面不可偏废，更忌讳的是集团过重培育物质文化而不顾集团的资金状况“大兴土木、大搞建设”。集团文化的培育是一个长期的过程，它需要几年、十几年、甚至几十年，不可能一蹴而就。高等职业教育集团在培育集团文化的同时也要注重集团成员的办学特色，切不可“一刀切”。
高职教育集团化可以整合、优化高职教育资源，可以加强校企合作，可以获取更多社会实体的支持，但它不是“万能的钥匙”。高职教育集团化要量力而行，有实力的高职院校可以上，没实力的不要硬上。高职教育集团化的形成需要社会各方面的共同参与与配合，尤其需要政府制定政策对其进行引导，规范高等职业教育集团的发展，同时在适当的时候给予资金支持。最为重要的是，高等职业教育集团的形成与发展要遵循教育规律与市场规律，始终以培养社会所需人才为宗旨，适当实现各投资者的利益。最后，由于目标不同、提供的产品不同等，高等职业教育集团在借用企业集团的组织结构时要有所变通，切不可生搬硬套。
注释：
①李松森，王越.论企业集团及其组成方式[J].东北财经大学学报，1999，（5）.
②梁樑，吴文明，王志强.企业集团形成动因的模型分析[J].中国管理科学，2003，（1）.
③④姜维.高职教育集团化发展的经济学分析[J].北京联合大学学报（人文社会科学版），2005，（1）.
⑤⑥⑦⑧吕源，姚俊，蓝海林.企业集团的理论综述与探讨[J].南开管理评论，2002，（4）.
参考文献：
[1]谢可滔.创建职业教育集团的探索与实践[J].广东白云学院学刊，2006，（1）.
[2]王明伦，贺文瑾，李德方.高等职业教育集团化办学构想[J].职业技术教育（教科版），2005，（19）.
[3]邓丽明，黄水平，游明忠.高职教育集团的成长路径选择与经济分析[J].企业经济，2004，（6）.
[4]陈牛则.我国职业教育集团化发展构想[J].职业技术教育（教科版），2004，（16）.
[5]许陈生.企业集团组织结构研究[D].广州：暨南大学，2000.
[6]楼笑笑，周星星.浅论新时期高校校园文化建设[J].企业家天地（理论版），2006，（5）.
[7]邓俊芳.我国高等职业教育发展战略研究述评[J].职业教育研究，2006，（11）.
作者简介：
邓俊芳（1981—），女，华中科技大学教育科学研究院教育经济与管理专业硕士研究生。
（本文责任编辑：杨在良）
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