首页 -> 2007年第9期
论股份制高职院校人事分配制度改革的目标、重点与难点
作者：朱 娴
（二）人事分配制度改革的重点
准确把握高职教师的职业特点，确定合理的工资收入水平作为高职院校人事分配制度改革的重要内容之一。工资制度改革受到对高校教师职业特点认识水平的影响，同时又与教师聘任、考核、晋升制度的改革相辅相成，这就决定了股份制高职院校工资制度改革是一项系统工程。高校属知识密集型行业，高校教师的职业特点是：智力密集，前期投入大；职业风险小，工作自由度高；劳动成果难以衡量；社会地位高，工作动机非货币化。高职院校教师除了具有高校教师共同的职业特点外，还具有掌握较高的专业技能这一特点。高职院校因其对人才培养目标的正确定位，在国家经济发展与社会进步中的地位日益凸现，它对高层次、高素质、高技能教师的需求越来越强烈。因此，高职院校教师工资的收入水平也应达到知识密集型行业的中上水平，使其具有较强的外部竞争力，确保教师对自身收入有较高的满意度。
2004年“高等学校收入分配情况及改革基本思路”课题组根据对全国15个行业200多个单位的调查研究得出结论：高校教师人均年收入只相当于所有调查样本中人均年收入的39％。同期的其他研究也表明：2/3的高校教师认为教师收入的市场竞争力较弱或很弱，2/3的教师对自己的收入不太满意或很不满意。调查的所有样本行业中，收入最低的研究院所是高校的1.3倍，收入最高的信息产业是高校的3.3倍，差距很大。国家统计局公布的2002年全国平均工资排名后15位的行业中，高校位于第10位，明显处于中下水平。因此，准确把握高职院校教师的职业特点，充分考虑当地国民经济发展水准、同类单位人均收入水平、本地高校系统的收入状况、学校自身的经济承受能力以及教职工队伍现状等要素，建立以岗位职责和绩效考核为内涵的、以职务——能力为基础的“岗位绩效工资制度”，合理定位工资收入水平，配以动态的调整机制（股份制高职院校尤其如此），科学地确定各类人员的工资标准，是股份制高职院校推进人事制度改革、强化教师队伍建设的一项重要工作。
科学分析、设置各类岗位，构建导向性的岗位薪酬层级与标准岗位绩效工资制度强调根据职责确定岗位，按照岗位制定岗位薪酬，凭绩效得薪酬，因此，设岗自然成为实施岗位绩效工资制度的关键环节。岗位分析（又称“工作分析”）是设岗的第一步，它通过全面收集学校各类岗位的有关信息，对岗位的工作内容和工作规范进行描述和研究，进而编制岗位工作说明和职责要求，并最终为岗位设置和绩效考核提供依据与标准。岗位设置是设岗的第二步，它根据岗位分析的情况，按照工作内容、责任大小和重要程度，确定各种具体岗位的名称、数量和层级。为充分发挥新型工资制度对教职工行为的牵引和绩效改进的推动作用，岗位绩效工资制度必须打破平均主义的分配模式，拉开一般岗位与重要岗位、关键岗位的薪酬差距，上什么岗，拿什么岗薪。应实行“向优秀人才和关键岗位倾斜”的政策，鼓励处于关键岗位的优秀人才在教学、科研、管理和社会服务等方面做出更大成就。建立和完善岗位绩效管理体系，加强绩效管理科学的岗位绩效工资制度设计离不开有效的绩效管理体系与机制的支撑。这就促使我们要以绩效改进和人员开发为目的，逐步建立和完善能够充分体现岗位特点的绩效管理体系。绩效管理是高校人力资源管理与开发的基础和核心，为实现绩效与薪酬挂钩，学校应该科学评价教职工的个人绩效，了解和掌握他们的长处与不足，并根据这些绩效信息指导教职工的继续教育与培训工作，改进他们的工作绩效。绩效管理是一个持续的沟通过程，该过程通过教职工与其聘任者之间达成的绩效协议，以及对工作形成的明确的目标和共同的理解，推动个人做出有利于目标达成的行为，并最终实现学校的发展目标。新机制下的高职院校应该借鉴美国心理学家佛隆的期望理论建立科学的绩效管理体系。佛隆认为：某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达到该结果的期望概率。用公式表示为：M=V×E，公式中：M——激发力量，指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度；V——目标效价，指达到目标后能够满足个人需要的价值的大小；E——期望值，指根据以往的经验进行主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。这个公式实际上指出了在进行激励时要处理好三个方面的关系（即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人需要的关系）。期望理论的基础是人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。期望理论为我们实施考核激励提供了启示：第一，管理者不要泛泛地采取一般的激励措施，应当采取多数组织成员认为效价最大的激励措施；第二，设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；第三，适当加大不同劳动者实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；第四，适当控制期望概率和实际概率，期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键是要适当；第五，期望心理疏导，最常用的疏导方法是“目标转移”法。
加强绩效管理，是股份制高职院校工资制度改革成功的关键。强化绩效管理，需要学校对绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核或评价、绩效结果反馈和绩效改进计划等环节进行统筹安排，保证各环节的协调进行。
（三）人事分配制度改革的难点
虽然与普通的公办高等学校相比，股份制高职院校在建立基于职务——能力的岗位绩效工资制度方面，具有比较有利的内部环境条件。教育股份制的所有权和经营权分离既保证了学校办学的自主权，又有利于学校按照教育规律办事，为实施全员聘任制提供了制度保障，同时也为学校的健康发展提供了安全稳定的资金环境。但它同样面临高等学校工资制度改革中所遇到的共同难题，需要国家教育主管部门、学校投资人和社会各界合力解决。
保证岗位职责的清晰性岗位绩效工资制度的基础是岗位聘任，没有清晰、明确的易于考核的岗位职责，就没有该制度的合理性和科学性。高校教师岗位具有工作自由度大、工作时间模糊、工作方法多样等特征。将量化规定与质性描述相结合，构建清晰的岗位职责，设置合理的岗位数量至关重要。否则，便会出现“有职（岗）无责、人浮于事”的现象。
确定合理的岗位薪酬差距以实现激励效应的最大化学校设立岗位薪酬层级的数量、不同层级之间“坡度”的大小，直接影响教职员工的工资上升空间与幅度。岗位薪酬层级及其差距的确定，必须与相应岗位的职责要求和上岗条件相匹配，并且兼顾强化竞争的必要性与教职员工实现目标的可行性之间的平衡。如果最低岗位薪酬与最高岗位薪酬之间的差距过大，会导致年轻教职工工资水平过低，挫伤他们的工作积极性。另外，岗位薪酬在基础学科与应用学科之间、长线专业与短线专业之间、教学系列与科研系列、管理系列之间的差距，保持在什么程度才能充分发挥岗位绩效工资制度的激励效果等等，都是值得深入研究的问题。
实现岗位绩效考核的完善性有效的绩效考核既需要清晰明确的岗位职责，还要求考核指标体系具有可操作性。高校教师的劳动成果不易量化衡量，工作成效具有滞后性，不能用简单的劳动数量和质量的概念衡量其劳动成果和劳动价值。同时，不同院系、不同学科甚至同一学科的不同岗位之间的情况也存在着差异，难以用统一的考核指标和体系进行评价。需要结合具体岗位的职责要求，设计出针对性强、客观、全面、定性与定量相结合的考核体系。唯有如此，绩效考核才会发挥有效的激励作用。
大力发展高等职业教育，推动教育投资多元化进程，优化教育资源的配置，坚持体制创新、制度创新，推进内部管理机制的转换，深化人事分配制度的改革，是高等职业教育今后一个时期改革和发展的重点，也是职业教育健康发展的有效途径。总之，在新机制下实行改革的高职院校，其薪资设计与绩效考核、激励机制、教师发展性评价等，都是学校人力资源开发与管理中的热点问题，也是人力资源管理部门亟需研究的课题。
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作者简介：
朱娴（1961—），江苏无锡人，江苏信息职业技术学院副研究馆员。
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