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关于高职教师人力资源管理中心理契约的构建
作者：江 培
关键词：高职教师；人力资源管理；心理契约
20世纪60年代“心理契约”理论的提出在西方管理学界掀起了轩然大波，冲击着传统的组织管理模式，使管理者认识到在合同契约之外，员工内心潜在的对组织的渴望是其行为的决定因素，影响着员工最终的行为表现。这一理论也受到了许多高职教育管理专家的重视。如何建立稳定的心理契约，以减少高职教师流失、发挥对教师的激励作用，成为近年来高职院校管理部门关注的重点。
心理契约的内涵及特征
“心理契约”的概念最早是20世纪60年代由组织心理学家Argyris（阿吉里斯）在他的《理解组织行为》一书中提出的。他强调：“在员工与组织的相互关系中，除正式组织雇用契约中规定的内容外，还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。”由于正式的书面合同无法将双方的权力责任表达完整，在组织和员工之间才会产生一种对彼此间无形的情感需求的渴望，由此构成了心理契约的基本内容。从员工的角度来说，他们渴望得到组织的认同，渴望获得更多的发展机会，渴望在组织中实现自我。这些情感上的需求甚至远远大于对物质的渴望，最终主导一个人的行为动机。因此，对一个组织来说，在满足组织成员合理的物质需求的同时，加强心理契约的管理才是管理的根本任务所在。
作为调解组织和员工潜在组织关系的心理契约，具备以下几方面特征：第一，内隐性。心理契约不同于正式契约，没有形成正式的文字记录，对双方不具有法律约束力，是一种潜藏在个体内心的对双方权利和义务的推测与判断，并渴望内心的期望能得到对方的洞悉并给予满足。第二，交互性。一方心理契约的满足以另一方义务的执行为基本前提，心理契约的构建建立在双方相互理解和满足的基础之上。第三，动态性。书面契约在建立关系之初就已经构建起来并很少发生变化。心理契约却随着组织环境及员工内心需求的变化不断发生改变，是一个持续变化的过程。
高职院校人力资源管理中建立心理契约的必要性
高等职业教育作为高等教育体系中的重要组成部分，其规模近年来随着市场的需求持续扩大，获得了长足发展。据统计，到2004年为止，全国高等职业院校已达1047所，招生人数237万，占普通高校招生总数的53%，占据了普通高等学校招生规模的“半壁江山”。作为拥有大批高级知识分子员工的高等职业院校，无论是从员工的特殊性上分析，还是从高职院校现实管理中存在的问题上看，重视心理契约管理，并适时调节、稳固与教师的心理契约都十分必要。
（一）高职教师人力资源的特点
各有所长，“一专多能”高等职业院校教师与普通高等学校教师的工作任务不同，因而，对他们的素质要求也有所差别。普通高校教师往往注重理论水平及科研能力的提升，职业教育培养的是实用型、操作性的技术人才，这就决定了高职院校教师既要具备传授理论知识、指导学生进行实践的能力，又要具备引导学生健康成长的能力，必须是“一专多能”的“双师型”人才。到目前为止，很多高职教师在这些方面仍存在一定不足，但可喜的是，国家对提高职教教师自身素质的重视程度越来越高。教育部在2006年11月颁布的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》中明确表示“要增加专业教师中具有企业工作经历的教师比例，安排专业教师到企业顶岗实践，积累实际工作经验，提高实践教学能力。同时，要大量聘请行业企业的专业人才和能工巧匠到学校担任兼职教师，逐步加大兼职教师的比例，逐渐形成实践技能课程主要由具有高技能水平的兼职教师讲授的机制。重视教师的职业道德、工作学习经历和科技开发服务能力，引导教师为企业和社区服务。逐步建立“双师型”教师资格认证体系，研究制定高等职业院校教师任职标准和准入制度。重视中青年教师的培养和教师的继续教育，提高教师的综合素质与教学能力。”我们相信，职教教师的综合素质必将有一个全面的提升。另外，应注重对这批素质能力较高的教师队伍进行心灵上的引导，建立起相互信任、平等合作的伙伴关系，在工作和生活上给予他们足够的关心，建立人本化的组织环境，实现科学化管理，不能以书面契约和制度化的规定束缚他们的手脚。
拥有强烈的自我实现愿望根据马斯洛的需要理论，人的需要是有等级差别的，包括五个层次，由低到高分别为：生理的需要、安全的需要、爱或社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。其中，前四级是人类的基本需要。马斯洛认为，人类的基本需要是人类保持自身存在的基本条件，也是维持生存及延续种族的需求，是最基本、最需优先满足的需要。在基本需要得到满足以后，人就会走向更高层次，产生更高级别的需要，即自我实现的需要。这也是马斯洛潜能论的最终目标所在。随着近年来教师地位的不断上升，待遇逐步优厚，高职院校教师最基本的生活需要已基本得到满足。于是，更深层次的对于安全、社交、情感、尊重的需要得到了越来越多教师的重视。这些心灵需要的满足并不是短短的几页契约就能实现的，需要长期的心理契约的调试。
劳动对象的复杂性，劳动过程的人性化高职教师的劳动是一种复杂性的劳动，他们不仅承担着传授知识，培养学生技能的重要任务，更担负着为学生的发展指引道路的重大历史使命。其劳动对象——职教学生的复杂性又决定了教师对学生的影响不能仅停留在传授知识的水平上，更重要的是要通过自身的影响力引导学生树立正确的人生观和价值观。教师的这种工作方式注重心灵上的触发，情感上的引导，是一种人性化的教育模式。我们认为，对教师的管理也应该从心灵出发，注重满足其心灵上的需要。只有这样才能换来教师对工作的无私奉献，最终实现高职院校和教师自身的和谐发展。
（二）高职教师人力资源管理现状及存在的问题
中青年教师流失现象严重近年来，高职院校教师，尤其是中青年教师流失现象十分严重。出现这种现象的原因，一方面是由于目前高职院校在用人机制方面论资排辈现象依然严重，评职称、评优、分房等福利制度都与年轻教师无缘，再加上社会舆论的影响，工作环境的现状等因素，严重制约了青年教师的工作积极性。另一方面由于教师潜在的内心需要长期无法得到满足，情感得不到有效释放，导致对工作的满意度下降，最终选择离职。与此同时，年轻教师适应性强，拥有寻找更多发展机会和更高待遇的潜在渴望和实力，具有较强的流动性。虽然合理的教师流动可以优化资源配置，加强学术交流，但大量的中青年骨干教师频繁流动将会给高职院校的教学和管理工作带来巨大的负面效应。
激励机制不健全 激励是人力资源管理的核心内容，有效的激励制度能够调动人的积极性和主动性，提升贡献率。目前，我国高职院校管理体系中一个重要问题就是缺乏完善多样的激励机制，重视物质激励而忽视情感、环境的激励作用。“以事为本”管理模式下的管理活动以“事”为中心，缺少对教师的情感关怀，很难调动教师内在的参与热情和主人翁意识，教师的工作满意度低。
建立良好心理契约的途径
将高职教师个人的职业生涯设计和组织的发展目标相结合高职院校管理者应帮助教师制定职业生涯规划，包括教师的职业发展方向、工作说明书和岗位规范等；为教师描绘出组织和个人的发展远景并帮助其实现；整合教师的个人发展目标和学校的长远发展蓝图；努力为教师创建施展才华的舞台；为其提供足够的发展空间和挑战自我的机会；提升教师内心心理契约的满意度，减少流失率。
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