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四一

　　越畅销越降价

　　前面说到，松下的经营方式与其他厂家最大的差异之一是其定价的原则始终不变：成本加上合理的利润。既不为竞争的目的把价格降到连成本都不计，也不因为畅销就趁机抬价。恰恰相反，越是畅销就越要降价。因为销售量增加了，成本就会降低，即使下调定价，也会赚钱。这样做既让利于顾客，又会反过来促进销量的增加。

　　以其拳头产品国民牌电池灯及电池为例，起初，松下的出厂价分别是1.25元和0.25元。后来，当月销量达一万个时即开始了第一次降价，分别售1元和0.22元。而月销量达五万、十万之后，又继续降价。到1930年，月销量为20万个，出厂价也分别降至0.60元和0.16元。总之，销售量越大，价格就越低。

　　松下对于那种为击败竞争对手、拓展销路垄断市场而不惜将售价压低到成本以下、随后又肆意抬高物价的作法非常愤怒。他认为这样做只会扰乱市场，损害公众利益，不是正当的生财之道。尤其是一见畅销就赶紧提价的惟利是图作风最为他所不齿。在这方面，他坚决贯彻既定原则，反其道而行之：越是好销，越要降价，务必使消费者能以最低的价钱买到最满意的商品。正是在这一主导思想的指导下，到1937年时，他的电池灯和电灯已分别降到0.30和0.10元，比点蜡烛还便宜。

　　却说1931年，当电池灯与电池销售量急剧增加之时，松下决定大幅度降价。由于电池是由冈田和小森两家电池厂生产，需要征求他们的意见，松下便把他们请来商谈。

　　在会上，他开宗明义地说：

　　“为了开拓永久性的坚实市场，我准备在降低电池灯售价的同时，相应降低电池的售价，务必让所有的家庭都乐于购买它们，从而达到进一步增加销售量的目的。在这种情况下，价钱虽然降低，但由于销售量增加了，利润依然不会减少。这就是我的打算，请二位务必支持。”

　　冈田长期与松下合作，对此深有体会，因而当即表示同意。

　　可是小森对这种做法，却感到难以理解，认为过于冒险。他表示要好好考虑一下，才能作出答复。

　　两天之后，他对松下说：

　　“电池的售价现在已降得很低，还要降价，并非不可以，但是万一出现更不景气的状况，销售量不仅不增加，反而下降了，那该如何是好？

　　我对此没有把握，不敢贸然去做。”

　　松下听到这里，以为小森会坚决反对他的主张，可是小森所采取的决定，却使他大感意外：

　　“自从我同你打交道以来，你的种种做法，使我非常钦佩。为了成全你发展事业，如果你同意，我乐于把电池厂转让给你。那样，你就可以按照自己的意图去贯彻执行。我相信，你将这个工厂接下后，定能使它面貌一新，获得更大的发展，而全体员工也会高高兴兴地接受你的领导。”

　　就这样，松下接管了小森的电池厂，使之成为国民牌电池的重要生产基地。与此同时，松下仍与冈田保持密切的合作关系。

　　小森电池厂变成松下第八工厂之后，松下没有进行任何人事方面的调整。该厂职工见松下不排挤他们，并且为他们带来了更大的收益和更多的福利，工作得更为积极认真。

　　为了让该厂的领导人接受并贯彻松下电器的一整套管理制度，在刚接管的头两个月，松下坚持每天抽出两个小时到厂里去视察，及时发现问题，提出改进要点。为了发挥厂领导的权威和积极性，提高他们的能力，松下决不越俎代庖，只作幕后的指点，一切事情都由他们出面全权处理。不久之后，就像小森所预见的那样，工厂的面貌果然与先前大不一样了。

　　这个厂后来不断扩大，于1943年改组为独立的“松下干电池股份公司”，注册资本高达650万元，成为日本第一大电池公司。公司开业之日大宴宾客，可惜其最初的创始人小森已不能来参加盛会了。

　　10.知命与创业纪念

　　松下幸之助虽说在1917年自立门户，次年创立松下电器制造厂，1929年更名松下电器制作所，使之从一家庭小作坊发展成颇具规模的企业，但是直到1932年，即他满37岁那一年，他才认为自己真正洞悉了经营企业的真谛，从而将这一年定为创业命知第一年，并在这年的5月5日举行创业纪念大会，正式发布“业主宣言”。

　　在顺境中也要注意员工教育

　　松下在日本经济不景气的大环境中创造奇迹，不仅不收缩，反而趁机扩张。到1931年年底，除了一般的电器之外，其电热、收音机、电池灯、电池等产品已达二百多种，呈现一派欣欣向荣的景象。

　　而全体员工，无论是原来的，还是陆续招聘的，都能圆满完成任务，于不知不觉中养成一种奋斗不懈的松下精神。

　　所谓不知不觉，并不是放任自流。恰恰相反，松下总是时刻观察员工的行为和思想动向，及时批评或者鼓励，力求防微杜渐。由于他制定了一整套严密的管理制度，使员工养成敬业精神，逐渐体会到个人利益与公司总体利益的一致性。

　　松下认为，要把员工培养成有胆有识、能担当重任的人，并不一定非要将他们置于困境不可。困境固然有利于磨炼人的意志，使之获得冲出逆境以奋斗求成功的经验；但是，这决不是惟一的办法，也不是最好的办法。

　　因为作为企业的领导人，若是把企业办得困难重重，并不是什么好事情。应当把这看作是一种非正常现象，而不是正常现象。企业领导人有责任为自己的企业创造顺利的环境。

　　而在顺利的环境中，尽管办事要容易一些，但是万万不可高枕无忧，尤其要加强对员工的教育。因为越是顺利，越容易出问题。可以说，困难环境有利于培养应变之才，而正常环境则更有利于培养兢兢业业的开拓之才。
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