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五七

　　自任营业部长

　　然而这次危机也没有放过松下。不久，他的一百七十余家销售公司和代理商相继亏本，只有二十多家仍能多少有些盈利。

　　面对这一严峻形势，松下召集社长、各部门负责人以及全国各地的经销商会议，商量对策。

　　在听取各方面的意见之后，松下指出，只有松下电器与各经销商团结一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困难。他强调，经销商要消除对公司的依赖心理，千方百计地寻找销路；松下电器本身也必须立即进行改革，否则，便有在危机中倾覆的危险。

　　会议结束之后，松下又宣布代理公司的营业总部部长，亲自抓销售。

　　经过认真分析，他发现松下电器的销售存在几个严重问题：

　　一些地方尚未设立销售商，成了销售的死角。

　　营业所强迫一些销售商接受商品，不管他们是否愿意，挫伤了他们的积极性和主动性。

　　许多营业所因循守旧，缺乏开拓意识。

　　松下认为，只有改革销售体制，才能消除经销商的依赖心理，培养他们独立摆脱困境的决心。他们的状况得到改善，松下电器的产品才不会积压，公司本身才不会陷于危机。

　　于是，他宣布了三条改革措施：

　　第一，增设经销商，消灭死角，扩大和完善全国销售网。

　　第二，加强营业部的自主权，实行由营业部向经销商直销的体制；取消各地营业所的中间销售权，让它们只负责辅导工作和收款。

　　第三，分期付款销售业务不由营业所，而由经销商开展。

　　这些措施虽说扩大了经销商的自主权，但也加重了他们的责任。过去销售不畅，他们可以怪罪营业所，现在无所依赖，只有动脑筋、想办法，通过多销售商品来赚取利润了。

　　因此，当松下刚宣布上述决定时，许多经销商都表示反对。经过松下的反复解释，一千多家经销商终于同意“试一下”。试了一段时间之后，他们不仅觉得自己本事增大，而且效益也增加了。

　　主动制造景气

　　如果说改革销售体制仅仅是被动地应付危机，那么，松下于1965年大力推出畅销产品的行动，则是主动地对危机进行攻击。

　　当其他电器商还在为他们的“三大电器”卖不出去而忧心忡忡时，松下却在这年的4月份一下子推出了飞鸟牌音响，先锋七号、八号手提式收音机，强力海克林吸尘器、微波炉等品质优良、设计美观的新产品；而其黄金系列电视机与家用闭路电视机也令人耳目一新，显示出松下特有的活力。

　　这种活力也传给了消费者，他们觉得购买松下电器本身就能驱走晦气，带来好运。

　　就这样，松下电器在全国各地销量迅速增长，使绝大多数销售商在不长的时间内就扭亏为盈。

　　此时，松下又为他们加油，并且勉励自己的职工：

　　“所谓景气不景气，全是人造成的，因此我们要主动地制造景气，克服不景气！”

　　从1964年8月松下代理营业部长到1966年8月这两年时间里，松下及其整个销售网络彻底战胜危机，取得了奇迹般的成就。1966年11月，全国382家销售商共同献给松下一座“天马行空”纪念碑，安放在总公司大楼前的广场上。

　　的确，在百业凋敝的总体形势下，松下却能一枝独秀，这岂不是天马行空吗？
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