尽管从马斯洛的人的需求理论中指出，生存的需要不是人的最高层次的需求，但生存需要却是人的根本需求，没有生存，发展自然也就无从谈起。员工并不仅仅是为了薪水而工作，但是薪酬是员工生存的基础，薪酬满足着员工的物质需求，并且是员工自身价值体现的一部分。在一个企业中，薪酬体系在很大程度上对员工的工作积极性和创造性产生着影响。所以，管理者为了激励员工、发挥员工的积极性，就要建立起一个体现人性的薪酬体系。
打破让员工不满的薪酬体系
一家国外的调查组织对以往20年的企业情况进行调查后发现，几乎所有的工种，员工都将工资和收益视为最重要和次重要的指标。可见，薪酬对于员工的工作有着怎样巨大的影响。薪酬极大地影响了员工的工作选择：在哪里工作，是不是努力工作。
而管理者习惯了将企业的货币资本视为最重要的资源，在这样的理论基础之上，他们也习惯了由管理制度来制定岗位工资的做法。员工们已经对这样的薪酬体系表现出极大的不满，当他们的工作能力不能在薪酬上得到体现时，他们就会选择跳槽，以便拥有更多的薪水。
让员工感到不满的薪酬体系确实有着一定的弊端。岗位工资并没有体现对人的尊重，没有把人作为一项重要的财富，体现不出人的差异性，而是体现了在企业中一个岗位的重要性，是管理者从自身的角度出发，认为一个岗位对于整个企业的运转起多大的作用，便付出多少薪水。如果同一岗位上的员工无论工作成绩如何，都只能得到同样的工资，那员工们就不会再努力工作，因为他们感觉到自己的工作是没有价值的。可以说，这样的薪酬体系只体现了一个岗位的重要性，根本没有关注人的需要，忽视了每一个人的不同，这与以人为本的管理思想无疑是冲突的，自然无法在管理者和员工之间建立和谐。
在岗位工资下，员工要想获得更多的工资，改善自己的生活，甚至是要想体现自己更大的人生价值，就需要借助于职位的提升。得到了更高的职位，在更重要的岗位上，才能得到更高的酬劳。这样，员工就会感受到更重要的是岗位，而不是自己的能力，从而削弱员工的积极性。员工们渴望自身价值的实现，渴望获得更好的物质和生活条件，只能通过升职来实现，没有其他选择。而公司的职位是有限的，不可能每一位员工都得到自己想要的结果。这将使员工之间的恶性竞争增加。如果员工不能从其他途径增加自己的薪酬，他们就不得不选择跳槽，到一个更能体现自己个人价值的企业中去。
即使在岗位工资之外还有奖励，员工们也会将这样的奖励看作是施舍，而不是视为对自己出色地完成工作的肯定。管理者以训练员的形象出现，命令员工去做某件事，以便领取奖励。员工们被看作是在金钱的驱动下工作，这对他们的自尊是一种极大的伤害，而且这样的奖励会让员工们为了奖励而工作，而不是为了做事。这将极大地阻碍员工发挥其工作积极性。员工不再主动工作，管理者的奖励也就失去了意义。
为了避免薪酬体系中的这些弊端，改变员工们的不满，管理者有必要实行新的薪酬体系，为员工建立起有竞争力的薪酬。
在薪酬体系中注入人性
当今时代，市场环境已经发生了变化，人力资本的价值已经成为公认的重要资本，人才与普通员工之间的差异显而易见，管理者有必要建立起更加体现人性的薪酬制度，让员工满意。这样才能最大限度地避免人才流失，调动员工的工作积极性。
在市场竞争日益激烈的今天，企业内部某个岗位的工作已经不是长年累月毫无变动的固定工作，而是会随着环境的变化进行相应的变化，这对员工的应变能力提出了更高的要求。如果员工承担了更多的工作和责任，工作范围大大增加，但薪水却维持不变，只能使员工的工作积极性下降。所以，员工需要有竞争力的薪酬，这对于他们所承担的工作职责是一个准确的反映。特别是对于那些出类拔萃的员工来说，高薪酬是对他们工作能力和个人价值的一个肯定。对于企业来说，也就是具备了留住优秀人才的基础条件。
现代企业中，组织结构渐趋扁平化，企业内部通常是由不同的团队形成的组织形式，这使得员工们被提升的机会大大减少。员工不能通过提升来获得更高的薪酬，又只能领取相应职位的薪酬，他们的个人价值得不到体现，工作积极性就会大受影响，进而使得他们的工作效率下降，甚至选择离开。管理者为了不让人才流失，保持自己企业的工作绩效，就要将员工的收入和技能挂钩。在员工的能力基础上确定薪酬，工作能力高的就会得到较高的薪酬，这对于员工工作积极性的提高无疑是一个极大的激励，而且充分体现了员工个人成长的需要。在这样的薪酬制度下，员工不再被限制任务以便和其岗位职责一致，而能够最大限度地发挥自己的个人技能。
在现代企业中，管理者和员工是合作伙伴的关系，管理者不能通过命令之后再奖励的方式完成对员工工作的肯定。如果管理者仍然按照在雇用和被雇佣的关系下的奖励方式对员工进行激励，只能得到员工的反感。员工当然有权利为自己的出色工作争取奖励，管理者不应该在这件事情上抱居高临下的态度。一些企业为了使自己的薪酬制度让员工满意和长期有效，采用了让员工参与薪酬制度的设计和管理的方式。国外一些公司经过长期实践表明，这一方法取得了良好的效果。在员工参与薪酬制度的设计和管理过程中，管理者和员工之间建立了良好的信任，并且使得薪酬系统更符合企业的实际绩效水平，更加公正合理。
很多优秀的企业都会进行多种更有效的薪酬系统的尝试，取得了良好的效果。IBM公司率先实行了年薪制，在对员工充分信任的基础上，使员工在工作之前就能够领取酬劳。计算酬劳的标准是员工的职责范围、承担的责任和员工的诚信等多方面的综合因素。这一更具人性化和科学性的薪酬体系受到了员工的广泛欢迎，使员工得到了极大的激励。
一些企业则采取了根据工作的复杂程度来确定薪酬的制度，为每一项工作都设立复杂性指标，借此对员工的工作进行评价，员工的每一项努力都得到了肯定，同样取得了良好效果。
爱立信公司采取了弹性工作制来激励员工，这种把员工的业绩和工资挂钩的做法充分调动了员工的工作积极性。现在，许多对员工的业绩有较高要求的公司都采取了这样的薪酬体系，员工有一个保底工资，没有上限，如果业绩很高，就可以取得很高的酬劳。这对于员工个人能动性的发挥是一个极大的激励，员工的差异性得到了充分的肯定和尊重。奖励也是和业绩挂钩的，而不再是诱饵，是对员工出色工作的一种肯定。
相当多的企业在员工的薪酬中增加了发放股权期权的内容，这样的薪酬制度充分体现了员工是企业的主人的理念，使员工能够更加积极主动地为企业发展而做出贡献，从而使得企业取得更大的发展，也使员工的个人利益得到体现。
人性化的薪酬制度体现了不同员工的差异性和员工的个人价值，对于员工个人能动性的发挥是一种极大的激励，管理者只有意识到这一点，才能够体现出对员工的充分尊重，使分配更加公正合理，最后才能为企业的发展注入更大的动力。
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