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主体性学校管理变革综述
作者：郭静虹 陈凤斌
一、主体性的两种视野
1.哲学视野：人性观理论
主体性是人作为社会生活主体在各种社会实践活动中表现出来的根本特性，它是作为消极、被动、盲目的客体性的独立面而提出的，即具有自觉认识，掌握、超越各种现实客体的限定和制约，能在与客体关系中取得支配地位，按照自主的目的能动性改变客体的特征，并表现出主动、主导和积极能动的性质。在心理正常发展的前提下，人就必然是一个认识主体和实践主体。因此从认识论角度出发，发挥人在组织中的主体性不仅是充分尊重人性的体现，也是在实践中改造组织的必要条件，学校管理中要充分以人性为基本前提，重视人的作用，实现人的发展。
2.管理学视野：行为主义理论
人就是人，而不是什么人员，人不会由他人真正激励起来，因为那扇门是从里面锁上的，他们应当在一种有助于自我激励，自我评价，自我信任的气氛中工作。20世纪50年代的行为主义理论强调人是管理的中心，管理应以人为本，通过改善人的行为，调动人的积极性以发挥人的主体性，这为主体性学校管理改革提供了管理学基础。
3.心理学视野：“自我”意识理论
主体性突出体现为“自我”意识，这是个性的核心，指人能够自觉、主动地认识和控制自己的心理和行为。心理学认为个体必须意识到“自我”的存在，并以“自我”为出发点和归宿点实践主体性。组织中的每个成员都应该有意识地参与学校决策的制定，享有权利，履行义务，并共同承担责任，追求双方的互惠互利。
4.主体性与人本管理思想之间的关系
以人为本的核心思想是要确立人的主体地位，弘扬人的内在价值，充分发挥人的智能，使人获得自由而和谐的发展。人本思想是主体性的具体提法，两者既相互联系又相互区别。联系体现在概念上的相似性，虽然都强调人的重要性，但由于后者在外延上比前者要广，因而我们认为前者从属于后者。区别之处在于，前者认为管理的目的是发挥人的潜能，促进个体发展，而后者强调的是互惠互利，主体性的发挥不仅要实现人的发展，同时还要能促进组织结构的完善和改进。
二、主体性学校管理的管理理念
主体性学校管理的核心是：建立一套有利于发挥校长的办学主体性，能激发组织层的工作积极性和创造性的学校管理制度和组织机构，使学校中的人员与制度、机构相互促进、相互协调、相互保证，从而形成独特的，科学的学校内部管理模式。
三、主体性学校管理的管理模式
1.组织结构的变革要求
(1)权力下放：从金字塔式向扁平式转化
学校管理的最高境界，绝不是约束与规范，更不是居高临下的控制与干预。实行权力的下放不仅体现了领导方式上民主化的特点，而且有利于学校管理者从繁忙的公务中脱身，实现管理的高效化。在权力设置上，实行党委领导下的校长负责制，通过解构金字塔式管理体制，重构扁平化结构，从集权转向分权。
传统的科层制思想在组织中根深蒂固，它强调通过科学化、系统化的制度来管理学校。在带来管理高效率的同时，也遏制了管理机制的进一步发展。从古典组织理论中追求效率的提高，到马斯洛“需要层次理论”再到赫兹伯格双因素理论，都无不强调人的作用，无不要求学校管理者通过下放权力，重视组织成员主体性作用的发挥。因此作为校长，需要重新布局组织权力结构，逐渐跳出原先“权力的统治者”的桎梏，合理分配权力，充分激发组织成员的内在动力，以实现组织成员积极性和主体性的发挥。
(2)沟通渠道：从下行传播向上行传播转化
组织中的沟通渠道从纵向上可分为上行、下行和平行三种流动方式。传统学校目标的传播一般遵循校长发出、下属执行的模式，具有高效性，但是对于组织成员是否有效参与和执行情况如何等却难以及时反馈。根源在于作为最高掌权者的校长，受中国古代“君为上”思想的影响，易忽视、遏制乃至剥夺了组织成员基本参与权。主体性组织结构变革强调权力下放，必然要求组织成员在享有权利的同时，能承担责任，履行义务，有效地参与治校，及时将建议、意见等通过上行渠道有效地向上级反馈。
(3)体制设置：从单一化向多元化转化
健全的体制不仅能保证学校管理的正常运行，而且能充分实现组织成员主动性的发挥。传统的学校管理往往过于强调学校领导体制甚于其他体制，导致了体制的不健全和单一化。变革中的学校组织要争取实现体制上的多元化发展。不仅要明确校长负责制的领导体制，建立学校与社区、家长、学生交流的咨询体制，还要能充分发挥学校监督部门和委员会的反馈机制，这都是构成学校管理体制不可或缺的重要组成部分。
2.组织环境的变革要求
(1)学校内部环境的改善
①全面弘扬学校文化
学校文化可以通过一个同心圆来表示：“外层强调物质文化，是学校文化的表象层，集中表现为校园建筑、校舍校貌等；中层为制度层，即学校组织的规范文化和制度文化，如学校各项规章制度等；内层为核心层，强调组织的精神文化，如重视办学思想和校风学风等。”学校文化有利于促进组织发展和个体意识、价值观的形成和发展。积极、上进的学校文化不仅能指明前进的方向，明确奋斗目标，而且能极大地增强成员的凝聚力和主人翁意识，成为组织成员团结一致的黏合剂。
因此学校管理者在制定学校文化时要结合自身学校的实际情况，分析特色所在，并高度提炼加工，以制度的形式加以确定，既而规范组织的办学思想和组织成员的价值观。
②倾力打造学校品牌
学校品牌是一个学校的标志性特征，也是对学校办学质量的肯定，有号召力的品牌是学校文化高度凝聚下的产物，是学校文化的具体表现形式。它不仅能产生巨大效益外，振奋组织成员的人心，而且能得到社会等外环境的认可。
因此学校管理要充分体现组织成员的主体性，就必须树立自身的品牌意识，倾力打造组织品牌，增强组织成员的自豪感，成功的学校品牌是组织成员主体性发挥的又一精神支撑。
(2)学校外部环境的改善
强调组织外环境，要求学校加强与家长、社区、政府和国家之间的关系，因此改变传统的一统学校的格局，实行政府宏观把握，学校微观管理就成为一种必须。学校外环境建设得好，不仅能吸引社会流动资金，多添置教育教学设备，为组织成员的发展提供必要的物质条件；而且也能最大程度地激发组织外群体的主动性，广纳诤言，为学校的建设和发展出谋献策。
因此，学校不能再实行“闭关锁国”政策，要突破固步自封和惟我独尊思想的禁锢，随时与外界保持联系和合作，跟上时代步伐。
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