首页 -> 2006年第2期
问责管理：美国学校管理中的效能机制
作者：李树峰
一､问责管理的途径
1.系统规划
系统规划(System planning)意味着无论作出什么类型的分析或者规划,此结构考虑到投入(人力､物力､财力等)以及这些投入之间的关系和对这些投入的操作(课程审核､人事分配､学生分类等),以最终获得期望中的产出(学习成绩分数､胜利的辩论､运动队､自助性的午餐计划或者其他所期望的)｡系统思考对未来长期的规划是有用的｡对投入､投入中､产出的分析是最有价值的,因为它们与规划紧密相联系,建立系统模式将是有益的｡简明的系统规划模式如下图1所示｡
在系统规划中有这样的认识是很重要的,即地方学校系统是个完整的系统,并与其他完整系统相互作用,地方学区由众多自成系统的亚系统构成｡图2将证明这个概念｡对于地方决策者而言,在设计当地问责管理结构时对此考虑至关重要｡
2.需要评估
需要评估(Needs assessment)是系统规划的必要前提｡它基本上是对包括社区､全体教职工､学生或者任何其中的组织等需要的系统聚合｡一旦这些需要受到评估,计划与活动的地位就会确定,以至最终采取有计划的方法来弥补现状与期望之间的差距｡另外一种考虑需要评估的方法是认定目标群(如职业学校学生､幼儿园学生､教师援助或者其他组织),认定目标群的计划需要分析与目标群相关的情境因素,计划情境中一些变量,这些变量能够通过一种方式得到控制｡需要评估中最常见的方式包括以下八种｡
(1)对学生､教职工､社区成员实施的态度调查;
(2)对教职工､学生､社区居民征求多数人的意见或者事前收集实际数据;
(3)由地方组织的学习委员会推荐;
(4)由雇佣的研究具体问题或项目的专家推荐;
(5)与学生成绩相关的考试结果分析;
(6)与具体项目相关的预算经费分析,以及所研究的每个项目中每生每小时的花费分析;
(7)各种专业组织或者受权机构建立的标准的测量;
(8)在地方学区中有意义的其他手段｡
3.目标认定
目标认定(Goal identification)可在需要评估之前进行,在完成需要评估之后进行或者与需要评估相分离｡一般来说,人们建议目标认定应放在需要评估之前进行｡
尽管多年以来,无数教育目标由很多声望很高的委员会制定,人们还是建议学区的目标应建立在学区的层面｡人们推荐此程序是因为美国有着地方控制教育的历史,家长把孩子送到了学校也同样提供了税收,因此他们应该参与地方目标的设定;既然委员会有所不同,不同的社区目标理所当然有所不同｡
目标是一种宽泛的指导,指导学区的决策者们制定项目规划活动｡一些目标诸如学生需要发展很强的使用闲暇时间的能力､每位学生应该获得基本的交流方面的读写能力和计算能力､应该被教导适当关心和保护自己的身心健康｡
有一点很重要,即设定教育目标时要将其限制在能够控制的范围内,大家一致同意的目标要优先采用｡如果无数目标被采用,他们不被重视,就会产生失望､困惑及挫折,因为不可能在任何时间为每个人提供一切｡
在设定目标报告时,地方学区决策者应该考虑不同范围的人来组成地方学区的教育社区｡即学生､市民､教师､非教学人员､行政人员以及董事会成员成为合法的目标设定的参与者｡在呈现大量目标的情况下,学生､市民､随即抽取的参与者代表着更广泛的观点｡一旦目标被设定,教育董事会应采用并要求这些目标作为将来规划发展的计划文献｡
4.目标管理
目标管理(Management by Objectives)是一种指导职工努力工作以及分配学区内可用资源以实现组织目标的有用工具｡目标管理强调可测量的绩效与行为结果｡
绩效与行为目标有六个准则｡
(1)期望什么行为与什么结果,以及达到什么熟练程度;
(2)谁来实施行为或者实现结果;
(3)何时实现结果;
(4)何地或者在何种条件下实现此结果;
(5)实现预计结果需要多长时间;
(6)使用什么样的测量工具｡
从操作层面来看,在实现目标之前就执行者所利用的资源上达成一致是明智的｡在资源利用上达成一致让执行者在没有必需资源的条件下不用对结果负责｡
5.规划——程序——预算体系
规划——程序——预算体系(Planning,Programming, Budgeting System,以下简称PPBS)是个基于具体规划的基础上分析预算经费的体系｡PPBS可被设计成向地方决策者提供信息的问责结构,以至于每位一年级学生每小时阅读教学的实际成本都能够计算出来｡对决策意图而言,PPBS范式要优先于预算的花费,这些预算花费是基于功能/目标的问责体系｡从另一方面而言,PPBS问责结构允许对操作的规划开展单位成本分析｡PPBS是全面管理体系,如果再加上评估(Evaluation),就能够执行下面的功能,实现对结果的评估｡
规划(Planning)是该体系中的起始阶段,正是在这个阶段确定总目标和具体目标｡
程序(Programming)是地方学区决策者们生成和评估活动与方式的阶段,这些活动与方式可用来实现规划阶段生成的具体目标｡
预算(Budgeting)是实施可行性方案分配必要资源的阶段｡也正是在这个阶段制定这种问责报告体系､设计计划以监督实施过程的可行性方法｡
评估(Evaluation)是在花费结果的基础上对来自于信息､测试问责报告结构中所搜集的数据进行分析的阶段｡一旦完成评估,地方决策者们也许希望合并一些选择的可行性方案,尝试其他可行性方案,或者修正原来的可行性方案,并让修正过的方案付诸实施｡正是这样一个循环过程,包括以上四个层面,构成了一个完整的体系叫做PPBS｡
6.绩效合同
绩效合同(Performance contracting)是一种问责管理工具,用于地方学区,或者能与其他机构或商业公司一起使用｡也就是说,绩效合同能与地方学区里的单个雇员或群体雇员协商,或者与咨询公司或商业企业代表协商｡基于绩效合同需要协商这个事实,它随着协商合同的个人能力和老练程度的不同而不同｡所签订的合同需要包括下列条件:
(1)必须列举出起始时间和终结时间;
(2)合同中目标清晰;
(3)清晰阐明所要使用的测量工具和具体的测量单位;
(4)规定哪些当事人负责偿付员工的工资､购买所需设备和资料;
(5)列举出最低层次的成就能够获得的绩效报酬;
(6)阐明高于最低层次的绩效奖金｡
总之,绩效合同让学区决策者得益于预期的目标成就,利于绩效合同者按照绩效的多少取得报酬｡
7.问题列表
问题问卷是一种管理工具允许缩略的书面格式,再清楚阐明如下几点:(1)说明问题,包括问题的数量､涉及的决定性问题以及可能导致此问题的因素;(2)阐明所要达到的目标;(3)列举出正面因素和用来解决问题的资源;(4)列举出解决问题中的约束和限制;(5)列举出解决问题时可选择的方法｡
问题列表的两个关键特征是:(1)初步列举出所有可选择的解决方案,无需广泛的详细计划;(2)鼓励所有管理者提供所有可能的解决方案不用考虑最终的实用性｡
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