日产实力雄厚，在美国享有盛誉，日产汽车在美国市场的占有率很高，在欧洲市场也颇有知名度。通过收集有关日产的情报，我发现他们在经营管理上存在一些问题，若说我们可以为日产做些什么贡献的话，应该就是在经营管理方面。我从一开始就主张选择合作伙伴时，应该选择有合作价值的公司，对雷诺来说，我觉得惟一有合作价值的公司就是日产。
当时各大汽车制造商家都认为投资到日产风险很大。福特公司的CEO杰克·纳赛尔（Jack Nasser）说：“我可不想拿我辛辛苦苦赚来的钱替别人还债。”克莱斯勒的CEO罗伯特·路兹（Robert A. Lutz）也笑着说：“把资金投到日产，就像是把50亿美金装在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”
但不管怎样也不能责备那些在考虑与日产合作时做两手准备的人，纵观20世纪90年代日产的财政情况，任何人都会持慎重态度，至少不会有人轻易地同意合作问题。
对于雷诺来说，投资到日产是场可怕的赌博。但胆小鬼只能在梦中成为明星，我们没有深思熟虑的多余时间，我们必须要冒一次险。每个人都认为这段路是坎坷崎岖的，正如施维茨所说：“我们投入了所有的钱。”这宛如一家之主看准了一次机会，把房子和一辈子省吃俭用攒下来的钱都抵押上去一样。
就我个人而言，对于与日产合作的问题丝毫没有不安感。这的确是个千载难逢的好机会，伟大机遇的降临往往只有一次，如果错过了，历史绝不会恩赐第二次。
“不管有多大的困难和风险，雷诺也应该抓住这次机会与日产合作。成功的几率即使只有20%，也应该全力一搏！”
从理论上来讲，日产与雷诺有很多共同点。虽然我对日产还不是很了解，但我确信我们最终会走到一起。双方过去都曾经历过困难和低迷时期，都还算不上世界顶尖企业。这些共性说明，与其和那些顶级大公司合作寻求庇护，还不如就这样两个公司平等合作，这样更符合逻辑。在我看来存在相同问题的日产与雷诺简直就是天造地设的完美组合。日产那边也有很多人在说：“雷诺和我们都走过一样的路程，都有过业绩下降、削减成本和重建公司的体验。”
虽然存在着不安和担心，但雷诺已经开始认定与日产合作是雷诺从一个欧洲企业蜕变成国际性跨国企业的绝好机会。
合作交涉的主要负责人路易·施维茨和日产社长义一进行了一次密谈，讨论以什么方式组成联盟。他们各派一名特使具体细谈，雷诺派了负责生产、战略计划和海外市场的副经理乔治·德安，日产派的是铃木裕理事。这两个人协商了合作的目的、组织结构等有关合作的具体事宜。
在这次交涉中我个人没有起什么大作用，但交涉快完成时，为了打开局面，我三次应邀前往日本。第一次是在1998年11月，公司希望我去日本讲述成功削减200亿法郎成本的过程，日产那边也很想知道雷诺可以提供什么样的援助和支援，除了643亿日元（54亿美元）的资金投入以外还会有什么样的援助。日产想听听这方面的答案也是理所当然的事情。
我飞到日本，讲述了我们所做的努力，即为了达到削减成本的目标而经历的过程，同时还一一说明了雷诺是怎么样用设立跨功能小组的方法解决了采购、制造、技术等方面存在的问题，并就所取得的成果进行了一番评价。日产对我的话表现出极大的关注。
出席这次会议的是日产经营委员会的成员们，他们对我的企划方案表现出浓厚的兴趣，把会议时间延长到3个小时。据说，这是因为一个副总单独实施一个企划方案这件事给他们留下了深刻的印象。在日本的传统习惯里，副总一个人是不可以长时间慷慨陈词的，即使要说也只是偶尔加一两句话而已。在他们看来很难想像一个副总脱掉外套，挽起衬衫袖子指着自己制作的图表侃侃而谈的场景。
３个小时的会议期间，我脑子里满是要传达的内容和数据。也许我那副认真的样子给他们留下了比较深刻的印象，也许正是这次会议引发了日产人的某种意识，让他们感觉到雷诺的提案是有说服力的。
我回国以后，交涉仍在继续，在这期间却出现了一个障碍。雷诺这边想按照法律的规定，制定合作的条件、规定两家公司的责任并办理一切手续，以此作为双方合作的基本方针。而日产却基本上不关心法律事项，一味地只想加快实际操作的进程。
于是我提议召开一次会议，制定一个能够协调彼此分歧的方案，在会上我说：“只要在两个公司之间成立一个共同的跨功能小组就能轻松地解决这个障碍，赶快组建一支跨公司工作小组（CCT）吧！”
日产方面很关心这个提议，并且邀请我到日本参加第二次会议。会上，我详细地阐述了跨公司工作小组（CCT）的具体含义，并说明CCT相当于雷诺的跨功能小组即CFT。日产的人们对于这个方案并不十分了解，但对跨公司工作小组的兴趣远大于枯燥乏味的法律术语。本次会再度拉近了雷诺和日产的距离。
此后过了很长一段时间，又召开了第三次会议。这次会议主要讨论双方具体在哪些方面进行协作的问题。我也出席了会议，并参加了有关双方怎样协作的讨论。这次会议对加强双方的信赖程度起到很大的作用。