分权是一门艺术。尤其分权予团队的“二号人物”，在给予权力的依据、运作、收效等诸方面，都要有精确的判断。诸多的事实表明，伟大的团队除团队本身和治理以外，还必须有其组织规模、团队文化，以及管理者责权的考评。而团队基层管理者按角色定位来分当这种考评的角色则再恰当不过。
美国著名人力资本专家马斯洛曾提出人的需要层次论，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，其中自我实现需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个“红包”更能激发工作热情。团队实行分权管理，便可使那些平时绝少有机会相互交流的下属、中层管理者等都能有机会参与团队的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为团队尽心竭力，创造更多的财富。
就以美国微软公司的比尔·盖茨来说，过去一直身兼董事长和执行长两职，直至本世纪初，适逢微软的领导力受到各界的严重质疑，人才纷纷外流，比尔·盖茨经过再三考量，终于认清“一号人物”独揽全权必是弊大于利，于是他毅然选择卸下执行官职务，改由巴尔默接任。这样，有了“二号人物”之誉的巴尔默负责策略规划和行销，随着巴尔默把工作做得井井有条，比尔·盖茨受质疑的频率急剧下降，而且，他还因此腾出更多的精力专注于自己的专长，致力于提升产品的研发。
除微软外，最近很多原来“一个集权制”的团队逐渐开始流行董事长与执行官权责区分和由不同主管任职的趋势，但需提醒的是，这种分离后，团队所要面临的问题是“一号人物”与“二号人物”的配合是否默契。如果两人能够默契，无疑能为团队向心力带来显著效果；如果连这一点都做不到，甚至在很多决策上两个人产生太大的分歧，这样的分权就只能适得其反了。
分权的关键在于权力分解后的落实与履行，但无论怎样做，最重要的一点就是要关注基层“掌权”后的实施效果。韩国有一家工厂曾尝试过“一日厂长制”的分权办法。分权后的一日厂长如真的厂长一样，拥有处理厂内一切公务的权力。当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工收阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。实行一日厂长制后，这个工厂大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，使他们的积极性得以极大的发挥。结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本二百多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工皆大欢喜，同业望尘莫及。
从如上的分析来看，团队首脑的分权应该是积极的，但又是灵活的。它要视团队的历史底蕴与文化积淀而定。有一些团队“一号人物”身兼创始人与管理者，在团队成长的初期和中间过程，的确具有稳定团队信心的功效。然而，团队持续发展后区分为董事长和执行长的角色，可以一方面在整个人事培育上，懂得释权或放权，并让后继者有发挥的空间，是留住人才的要件；另方面，也是所有权与经营权分离，完成公司治理改革的一大步。像前面谈到的比尔·盖茨，当初他独揽“全权”未必就是错，但当微软成为国际品牌时，他若是再不分权，那就给他自己为难了。
现在的情况是，许多团队为了适应行业的竞争而兼并或重组。兼并重组后的新团队无疑要向着旗舰式的大团队发展。在这样大环境下，若是仍实行某一个人（董事长）独揽“全权”，兼并或重组便失去了真正的意义。惟有“一号人物”和新任命的“二号人物”权力责任分立才是明智之举。“一号人物”卸下管理之责，让“二号人物”有充分的发言权和管理决定权，这样，“一号人物”除了更能将其理念得到充分发挥外，“二号人物”乃至其他基层管理者的能力也有了更多的用武之地。