这个话题应该针对团队的创业者更为合适。曾几何时，成功的创业者几乎成了在西方国家的商界最受人崇拜的风云人物。然而，时至今日，在人才竞争愈演愈烈的在环境下，创始人适时地把他们在团队中的关键管理决策让给“二号人物”来主抓，几乎已成了惯例。比如在美国商界中，成功的创业者自然会受人尊敬，白手起家创建团队的思想对美国人开拓者精神的理解极具吸引力。然而令公众陶醉的特征可能使投资者感到厌烦，他们经常把创始人视为有好主意但不具备成熟能力监管大型团队的人。
美国以外的其他国家的情况也是如此。最近发生在中国的联想、华为、海尔以及众多民营家族团队中的“接班人”问题，也成了商界的一大热门谈资。
无疑，团队的创始人是理所当然的“一号人物”，然而尽管创始人有创业精神却未必有丰富的管理能力，把打下的江山托付给最信任的有能力的人去管理，这正是创始人的一种英明之举。问题是，创始人应该如何让位，让位给什么样的人？这倒是团队“一号人物”必须用理性去面对的。
当2000年微软的创始人比尔·盖茨把自己的CEO职位让给斯蒂夫·巴尔默后不到四年，IT界另一家巨人企业戴尔公司的掌门人迈克尔·戴尔也公布了自己的交班计划：现年39岁的他将于2004年7月把自己的CEO的职务交给52岁的总裁兼首席运营官凯文·罗林斯，自己保留董事长的职务。这与盖茨当年的禅让事件如出一辙。
用戴尔的话说，年富力强长期在位的创始人兼CEO很有可能成为企业的一个巨大隐性负担——他们会变得自负，绞尽脑汁也不能贡献新主意，也不能接受新的商业实践，团队也会失去活力。戴尔同时又强调，在受强烈自我意识驱动的美国企业界，根据不平等的“合伙关系”所制定的权力分享计划绝大多数行不通：对组织和个人的忠诚度是一回事，人性和野心则是另一回事。
他们或许并没有注意到，创始人禅让事件不但能使被选中的人的能力发挥到极致，而且还可以使自己也不用为团队纷纷扰扰的人事纠葛而苦费心神。1985年，冰淇淋公司与杰瑞公司并购上市后不久，联合创始人及后来的首席执行官本？科亨接受媒体采访时，被问道是否相信今后5年中他可以达到每年15%的增长率。他回答说：“我不知道。”当被问及资本的使用时，他回答：“和那个问题一样，我也不知道。”最后，采访者问起科亨先生的爱好，科亨有一搭没一搭地回答：“大吃大喝和乒乓球。”此话何意？当然是告诉你，他正在轻闲地享福。
科亨也许感觉严肃地谈论财务状况不适合他作为自由精神和冰淇淋人的形象，但就像科亨真的不感兴趣一样，他的本事和兴趣蕴藏在创造冰淇淋口味和营销公司上，不在筹划利润上。公司上市后不久，他就已经将公司的日常经营权交给了以实现利润为目标的高层主管拉加先生。
在美国，像科享这样理智让位的“一号人物”还有很多。网景公司作为麦尔？安得利生和吉姆？克拉克的构想，在其诞生后不久，就由富有经验的管理者吉姆？巴克斯代尔接管；在互联网新的服务商点公司成立3年后，大卫？多曼从创始人克里斯托弗？哈赛特手中接管了它。这些事例无不都印验了巴布森学院的创业关系学教授艾伦在一本书中所说的：“创始人极少是在长期经营中管理公司的最佳人选”，因为“十多年掌权并保持有效率，对任何人来说都挺困难”。
不过，话说回来，团队创业者也作为团队的“一号人物”，在让权的时机和对象的把握上也十分重要。尤其在时机上，更要讲求适时的艺术。像美国数据仪器公司的创始人肯？奥尔生，因长期呆在公司“一号”位置上不走，导致1992年被公司董事会驱逐出界。可是从某种程度上说太晚了，因为这时候的公司已经被他拖得筋疲力竭了。
但是创始人太快让位也许会危害团队。即使缺乏日常经营技能，创始人也能成为团队很有效力的招牌，尤其是在消费者行业。麦当劳的创始人雷·克洛克做了大量的团队品牌广告，他的名字曾一度与麦当劳产品牌子齐名。雷·克洛克经营麦当劳二十多年后才让位，是因为麦当劳当时特殊的经营理念长期以来无人敢接管。
那么既让团队的创始人保留在董事会“一号人物”的位置上，同时又引入有经验的日常经营管理者是否可行？也许可行。创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨让权给“二号人物”拉加，但自己却仍在公司继续发明新的冰淇淋口味，既不妨碍拉加的管理，又增加了冰淇淋品牌的品种，何乐不为？
在西方国家绝大部分团队里，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。当新的管理方式将他们的团队引向一个新的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。但在中国，情况就比较特殊。用哈佛商学院的教授沙赫曼说：“当团队运转良好时，那些自以为是的创始人没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”相比之下，中国团队的运营比较西方国家团队的运营更加困难也就在情理之中了。