团队“一号人物”如果没有长远的危机意识，就很可能会囿于自负。有些团队的首脑觉得自己制定决策比委任自己的助手制定决策更可行、更安全。当然，有些首脑的集权行为有很多合理理由作为依据：他可能比助手更加训练有素，技术更熟练；如果他亲自制定决策，就可以确保决策合他的心愿。但是有一点他不一定能意识得到，那就是将全部决策职能集中在自己一个人身上，实际上是让自己的工作量加倍，使得助手无事可做，成了多余的人。孰知有能力的人成了多余的人，自然就会引发“叛变”团队的危机。
一些团队“一号人物”集权意识相当浓烈，在团队生活中，他总是喜欢说一不二，独断专行，惟我独尊。认为惟有如此，才可在团队中巩牢自己的“一号”地位，但常常事与愿违。因为集权意识强的人往往都是很霸道的，而霸道只会引起人们的畏惧和消极抵抗。以这样的心态工作，团队还能出成绩那才叫咄咄怪事！
最近（2004年6月份）新闻炒得凶的迪士尼，争议的焦点之一，就是“二号人物”——创办人的侄子罗伊·迪士尼因和“一号人物”——董事长兼执行长艾斯纳理念不合，欲辞去副董事长一职。3月3日的股东会议中，罗伊协同其他投资人，以43%近半数的表决的结果，声明对现任“一号人物”没信心，促使迪士尼决定艾斯纳将结束董事长的集权制，专注于执行长一职，并将未来董事长与执行长的职务独立开来，由两位不同的人接掌，这样才稳定了投资人的信心。
由此可见，团队高级管理层是否有活力，关键还在“一号人物”是不是主动放手。如果不是主动放手，放手后的“一号人物”很可能就会成为最爱挑剔的人。比如因为助手犯了错，就免他的职，或削弱他的权限，或责令他以后都服从高层权威的控制，等等。这样的放手，和实质上的集权又有什么两样呢？集权的贻害最主要的因素来自“一号人物”的“三不放”。所谓“三不放”，意指不放心、不放手、不放权。如此一来，团队的运作就有如家庭作坊式，在潜意识里好高骛远，在决策上表现出盲目和“夜郎自大”。这样的企业能走高走远吗？一旦大败，便垂头丧气，六神无主了。有些团队的“一号人物”嘴上说自己不再搞集权，但他的个人意志总会时不时地凌驾在董事会之上，致使董事会在考虑决策性方案时，或多或少地总要看看他的脸色而裁定。这叫形式上的分权或放权，实质上比干干脆脆的集权还要可怕。
M公司曾经是美国商界排名前50的团队之一，该公司的一切收益来自于公司对其工程技术的信心与依赖。但是竞争对手很快就赶上了技术方面的水平。现在该公司正在寻求差异化的经营道路，使其与市场走得更近一些。这涉及到批发委托项目，品牌塑造问题，同时加上一体化的服务问题。
这个公司的“二号人物”——高级执行总裁有一次忿忿地讲述了公司的一次管理会议。在会前，要做很多的分析工作，准备一个接一个地演示和说明。这是典型的大公司会议，每一个会议都是为下一个更高层的会议在做准备。也就是说，一个20人的高层会议主要是为一个更高层的5人会议做准备的，而最终的会议内容是要拿给已经分权了的公司“一号人物”看的。
在那个20人的会议当中，有很多的报告都相当精彩，里面有涉及到很多的激进变革的提议。其实，提议才是会议里最关键的内容。等到为准备最高层会议的第二次会议时，所有的改革建言全都没有了。
这个“二号人物”说这是个“文化”问题。比如说，一个中层管理人员向公司“一号人物”解释一个问题，他说：供不应求的工程和技术驱动的社会文化已经过去了，现在是一个供过于求的时代，是顾客在推动团队的发展，团队是以品牌为核心的。“一号人物”对“文化”这个字眼十分反感，他不置可否地说：“这都是作秀。”这个管理人员满腔热血的建言被化成了一盆冰水，第二天就“知趣”地离开了公司。
很明显，像这类的“一号人物”都只是在形式上进行了权力的分配，但实际上他自己仍然在耍弄着集权主义的把戏，所不同的只不过是把“堂前”改成“垂帘听政”罢了。实质上实行集权的“一号人物”大都喜欢好看的图表和来自助手的动听的恭维话。结果呢？这种意愿当然容易得到满足。因为做报告的人都背离了自己的意愿，不再提先进的观点了，都学会在会议上讲一些无伤大雅的话来取悦自己的“一号”。