人才资源是团队前进的战略资源。因此，团队高级管理者不能把团队中具有潜质的人才当做是一种打工的工具，让他们只负执行与操作的责任，而应当通过合理的沟通，在合理地提升他们的待遇的同时，加强他们对团队忠诚度的认识，以期使他们的潜质自觉地发挥出来。这种潜质一旦能为团队服务，就能发挥人力资源的巨大优势与效用，使团队也能得到很好的发展。
20世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特博士写了一本书叫《服务利润链》。该书中综合了战略服务理论、团队人才忠诚度与团队利润的关系，提出了利润、增长、人才满意度、人才忠诚度、劳动生产率之间存在着千丝万缕的关系。詹姆斯指出，人才忠诚度是公司发展、受益，乃至最终赢利的关键因素之一。而这些因素处理的是否得当，正是取决于团队“二号人物”的协调能力。
据美国华信惠悦公司在全球的一份研究表明，人才忠诚度指数得分较高的公司的利润回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。提高团队人才的忠诚度确实能帮助团队创造更多价值。多数团队将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持人才忠诚度最重要的因素是团队主要领导人的能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。
华信惠悦公司不久前针对中国地区也作了一项相关的调查，结果显示，人才对公司目前的福利的满意度很低，这与多数公司高层人物的期待值乃至所付出的努力相去甚远。分析人士认为，中国团队期望人才的收入更多是以现金形式体现，而人才仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在人才期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距。中国团队人才最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33%的人才对获得奖金的机会满意或非常满意。
詹姆斯的这份调查可谓给CEO人士提出了一个发人深省的问题：团队的竞争力说到底就是人才的竞争力。要想留住团队的人才，先要在“满意度”上下足工夫，而后通过有效的沟通和激励，从而达到人才对团队的“忠诚度”。诚然，通过增加工薪固然可以提高人才的满意度，但这并不能成为留住人才的绝对因素，因为即使是这些留下的人才，在面临更高薪金的机遇时，同样会有背叛原来的团队的可能。詹姆斯在研究工作满意度时提出了激励理论。他认为，在很多时候，满意的反面未必就是不满意，这不存在绝对的非此即彼的关系。满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题时才会受人关注。
没有竞争力的薪酬制度很容易受到人才的“关注”，因为切身利益得不到合理的保障，便很可能导致人才对团队忠诚度的下降，甚至造成人才流失。然而，较高工资水平并不必然产生人才的高忠诚度或低人才流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。
忠诚度的主要驱动因素是团队的领导能力和管理效率。如今许多团队的人才越来越希望他们的CEO不仅仅能有效地分配工作，而且能为自己的工作创造一个良好的环境，以激励自己创造高绩效并充分施展自己的才华。
人才忠诚度往往因人而异，所以会被看做是令人难以捉摸的东西，但在诸多因素中，薪酬的因素是忠诚的基础。一旦这种基础建立起来，接下来就是要通过高层领导人与下属之间进行有效的沟通与交流，来有效地培养人才对团队的长期忠诚度。如果放弃沟通与交流，CEO自以为是高高在上，只靠建立过去的那种“一劳永逸”的人力资源制度，将使团队失去许多人才的支持。