在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。不规范的外企，管理是杂乱无序的，就像进了土匪窝，可能山头林立，拉帮结派各色人等混杂其中。　　权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的　　在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在权力分配上向一线员工倾斜的指导思想。　　一位朋友买了一辆富豪车，买回十来天烧掉了，自燃。第一天，中国总代理来了。他说，按这个情况看来80%是能赔的，但我们不能决定，只能先来做个流程；第二天，瑞典人的售后工程师来了。这个老外说，我认为95%应该陪，我也认为这是我们的责任，但是我不能现在给你签字说赔，我需要请示总部。第三天，工程师发传真给瑞典总部，总部听完工程师的描述和看法后说可以赔，没有派人调查，也没有开会研讨，完全相信工程师的判断和决定。最后5%解决了，就赔了。　　以上两个例子反映了外企的管理风格，权力向一线倾斜。权力集中制衡，在外企主要体现在制度化、透明化、流程化。那么，企业“老大们”的权力如何制衡?在这里，我们不妨从优秀的外企身上取取经。　　外企权力制衡的第一经验是“四个眼睛”。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业群体时，一个极为有效的制衡方法，就是要求下属公司在确定了基本预算后，日常发生的任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职，用他们通俗的语言来说，就是“四个眼睛总比两个眼睛看得更清楚”。 　　外企的第二个经验是“透明窗”。在资金的流向上安一个透明窗，“钱流”就可以像火车时刻表一样让人一目了然，同时也可以使得监管部门更加明了、直接、及时地监控，以免死后验尸，亡羊补牢! 　　外企的第三个经验是规范的程序。在美国市场上，不管是美国公司还是外国公司，也不论公司是大是小，进行某个项目时，都会遵循一个相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来；然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量、性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局；然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。所有外国优秀企业，基本都是按照这一教科书式的规矩从事国际间大宗商业活动与项目的。这是一种严格按照分工与程序、充满商业理性精神的行为方式，把决策者与操作者因个人犯错误而影响全局的机会降到最低。 　　面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？　　外企的民族性、地域性以及文化的特殊性决定了外企的权力分配更加复杂。企业高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。以微软为例,在高群耀时代，大中华区与中国区的矛盾就已经非常激化——高群耀引以为豪的“上海政府采购项目”，在向总部汇报的过程中，被大中华区贪功而去。到了唐骏时代，虽然没有传出与大中华区如此分庭抗礼的分歧，但在公开场合，大中区总裁黄存义已经很少露面，完全笼罩在唐骏的光芒下。有声音说，正是因为唐骏的强势，使得大中华区与中国区的矛盾更加尖锐。而微软全球副总裁李开复离开微软又一次证明微软内部权力的失衡不是空穴来风。　　杜家滨离开微软后的1998年2月25日，吴士宏升任微软中国第二任总裁，成为中国IT史上知名度最高的女强人之一。吴曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她首先要通过大中华区总裁罗迈克，由罗迈克再将她的想法汇报给当时的亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁，经过中间几个层面，吴士宏的声音几乎被淹没，而总部也得不到最真实的来自中国市场的意见。　　于是仅仅上任15个月，吴士宏草草挂冠而去。吴士宏曾坦言出走微软的四大理由：第一，微软在中国必须全面调整价格政策；第二，反盗版的策略必须改变；第三，微软在中国只能有一个面对市场的窗口，而不是四个窗口：微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部、微软中国研究院；第四，总经理应该有人事权。显然，第三、第四条都是关于官衔与权力的问题。然而，后来的事实证明，微软并未对此引起重视。　　权力分配有问题却没有进行合理的调整，无疑给微软带来了麻烦，这一麻烦直接的表现就是领导人物的频繁转换。从杜家滨到吴士宏，再到高群耀，每个人的任期都很短，直到2002年唐骏上任，情况似乎开始有些变化。