控权最终的目的是控制人、激励人共同创造更大的价值，对于知识企业来说，人才是第一要素。华为《基本法》里提出，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制。”华为实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式，在股本结构中，30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有比例地持股，10%到20%的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”会作出动态调整。为此，任正非坚持人力资本的增值一定要大于财务资本的增值。但他同时强调，有压力才有动力。华为对中高级主管实行职务轮换政策，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。而对基层主管、专业人员和操作人员，华为实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 　　控权不可以师出无名，所以营造一种健康的企业文化对现代企业非常重要。华为有一种浓厚的企业文化，公司从建立之初，便倡导员工把国家前途、民族命运、企业兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。用企业的成功来激发所有员工的成就感，使得他们能够认同公司，愿意为公司做贡献，并从中得到乐趣。在培养员工的合作意识上，华为煞费苦心，提出了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号，团结一致，团队作战，形成强大的凝聚力。　　企业确立正确的价值观，也是提升凝聚力保证权力有效发挥的关键所在，经过十年努力，华为确立了自己的价值观。任正非说，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。他希望这种文化的深入人心，会慢慢淡化他对企业的直接控制，“那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。”虽然华为的人才流动率很高，但只要在华为的人，就像进入了一个气场，再苦的硬仗也能打，再艰巨的任务也能扛。有的竞争对手说，最怕的就是华为争夺市场时的那股决不服输、死缠烂打的韧劲。