吴士宏在TCL的野心非常明确，不屑于只是做成一两个产品，提升其在国内市场的份额，而是希望高屋建瓴地把整个企业提升起来。在吴士宏看来，所有的TCL产品都有一个共享的资源，那就是TCL的品牌，网络化和在终端家庭实现，吴士宏的战略就是要进行全方位的资源整合。　　这听起来确实振奋人心，然而，它明显地暴露出吴士宏的两个弱点，即在跨国公司执行既定战略取得销售业绩的吴士宏，没有深刻体会到市场调查对于一个企业和产品的极端重要性；另外，吴士宏对品牌的理解流于表面，她不懂品牌之道的真正内涵。　　反观吴士宏的失败，在李汉东多元化布局之际，已有败因。而吴士宏强调以我为主，漠视市场实际需求和消费者实际选择的战略，则最终将她推到了一个尴尬的位置。作为空降兵，吴士宏虽然得到李东生的鼎立支持，然而在TCL整个产业链中，她却始终是浮于半空之中，没有踏踏实实地站在地上，也就没有实实在在的市场业绩和源源不断产生利润的根基。这样的局面，在投资高涨、泡沫膨胀的时代或许还有侥幸的可能，然而，一旦泡沫破裂，吴士宏出局的下场就必然到来。　　淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了？　　游戏规则是不断变化的，即使是世界500强首位的沃尔玛，也不得不尊重本地游戏规则的基本规律。在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取进场费。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。“这种谈判过程让我感到很舒服”，一位供应商说。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。　　然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外。不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。　　来自于供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用。沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。沃尔玛开始变化了，最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。就像是橘生淮北则为枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。