企业执行力的提高，关键靠员工。只有员工积极努力地做好本职工作，战略计划才有可能得到执行。但要让员工做好工作并且多做工作并非易事，这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施。
每个人都只会去做他认为有利可图的事情。同样的，每一位员工都渴望受到重视、渴望成功、渴望得到企业公正的待遇。企业若想提升执行力，就必须通过公正、合理的评价指标，对员工的行为和行动做出令人信服的评价，并依据评价结果做出晋升、降职、加薪或辞退等等奖惩决定。否则，就很难让员工自发自动地做事。
郭士纳在拯救IBM公司时，为了改变公司长久以来的“大锅饭”作风，就在绩效考核中加入了执行力的内容，并把员工的执行力作为薪酬水平的衡量依据。
在20世纪90年代，IBM的绩效管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只形式上地用几项指标，对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而所得的工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足——各级员工的待遇主要由薪水部分组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇差距很小，而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，郭士纳首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予诱人的股票期权和奖金。他还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但仍然能得到与别人一样的收入。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，郭士纳进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工认识到只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁的机会。
虽然郭士纳在推行这一系列更加注重执行力的改革措施的过程中遇到了相当大的阻力，但最后还是成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和执行了。员工的这种行为的改变，为IBM的执行文化的树立奠定了坚实的基础，并最终促进了IBM的发展。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用(中国)公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。
接下来，主管要不断地激励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。
通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛”概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，通用(中国)公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用(中国)公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。
通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。