想要成就卓越企业，必先锻造卓越团队
当今，很多企业在招聘人才时，都会把“需有团队精神”作为一项最基本的要求，从这里不难看出团队协作对企业的重要性。
一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。
微软公司曾对外界传媒说过：“一座伟大的建筑的诞生，往往缘于一位伟大建筑师的不朽贡献，但是，一个伟大的软件设计，却需要成百上千人的智力去创造。”
当Windows2000从胎死腹中的危机中走出，终于成功后，微软公司决定为整个产品组成员拍摄一张合影，作为纪念。但是到了拍照那天他们才发现，只有把摄影机放在飞机上，才能完成这件事。因为Windows2000的产品小组成员整整有5 000人。
好的团队构造企业的绝佳状态
20世纪六七十年代，日本经济的飞速发展，在世界范围内造就了一个神话。为了解构这一经济奇迹，以美国为首的西方国家对许多日本企业进行了深入研究。他们发现，日本的员工对企业有一种极强的归属感，他们拥有无与伦比的“抱团打天下”的精神，这使他们工作勤奋认真，把全部精力都投入到了事业中去。在这一点上，欧美的员工就很难做到。欧美人习惯由少数拔尖分子来主导事务，凡事都由他一个人说了算。这使得整个欧美企业界形成了一股个人主义风气，消耗了组织内部能源，形不成1+12的团体竞争力。但在日本，所有的组织成员都极富协作精神，管理者也会充分发挥全体员工的智慧，从而产生强大的竞争力。
这一发现，使许多欧美企业也开始注意团队建设。到后来，团队建设之风更是席卷了全球。名列世界500强之中的许多企业，无一例外都十分重视培养优秀的团队。例如，丰田汽车公司一向强调以熟带生，以强扶弱的“互助运动”等等。好的团队，给企业带来成倍利润的增长，而且还能提升企业的竞争力。
西南航空公司，最初只是一个仅有三架飞机的地方性小公司，但是后来却发展成为美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工近３万人。不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，还进一步向Delta与USAir挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，经营策略、营运成本几近透明的空中市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！最显而易见的是，西南航空在1994年时，以可载量座位哩程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为7.3美分；而在同期间，同业的平均成本水准却较西南高出15%～40%。
而且在追求低成本的同时，西南航空并没有以降低服务品质为代价——无论从航班是否准点起降、旅客抱怨申诉情况，还是从托运行李遗失率的评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
是什么力量支撑起西南航空公司这强劲的竞争优势呢？
答案就是团队精神。西南航空的团队精神，产生出了惊人的生产力：西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞间的作业时间，平均为15分钟。短短15分钟内，要更换全部的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加满4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一样的作业内容，大陆航空与联合航空则平均需要35分钟才能完成。
特别值得一提的是，为了在短时间内完成换班归航工作，西南的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，都会一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2 500人次，而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1 000人次的水准。
然而更有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员同样每月平均飞行70个小时，年薪却20万美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，西南为什么还能维持良好的服务品质，且仍吸引着世界各地的英才呢？
这又得从西南航空的团队中寻找答案。西南航空内部有三项基本的经营哲学：第一,工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二,工作是重要的，可别把它搞砸了；第三,人是很重要的，每个人都应受到尊重。这三项价值观使西南航空成为“以人为先”的团队。谁都不能否认，绝佳的工作环境，对于人才会有怎样的吸引力。