2 赢得信任
无论是“骷髅会”的入会仪式还是极苛刻的章程，它把对每个人的信任放到了最重要的位置，也因此每一个会员都能够在一种宽松而自由的空间里成为组织的一员。
耶鲁大学领袖教育告诉他的学生们，没有信任，领袖身边就不会有追随者。而且，领袖的最佳定义就是拥有追随者的人。信任领导，不一定就是奉承领导，也不一定就是与领导意见一致。信任就是深信领导人能说到做到。信任就是相信一种被称为“正直”的非常传统的东西。领袖必须言行一致，或至少言行相符。
一个组织的领袖的道德观念，直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领袖来说，不是矫饰，不是自欺欺人的光环，领导者和追随者之间需要以心换心、以意通意，以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。任何一个组织的领袖不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。
培尔说：“统治规则和真正诚实是不相容的。”我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说应遵守的道德规范。
领袖的职业特点，一是权力大，二是责任重。领袖处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务具有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力？如何对公司的发展负责？这都涉及一个职业道德的问题。公司领袖的职业道德主要包括哪几个方面呢？
首先，要廉洁自守。不论哪个行业，哪个部门的掌权人，都存在着一个是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。绝不是行政官员、政治家才讲廉洁，公司领袖、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有言出法随、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。在中国，为官不廉洁已经成为危及国家命运的问题，若没有有效的制衡、监督机制予以约束、若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领袖肩负的责任重大，付出的劳动很巨大，他们取得高薪和其他一些待遇是人们认为理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
雅科卡谈到自己的领导艺术时曾经说过：“如果只拥有一个经过过滤、再过滤、净化、消毒的信息渠道，这无助于总裁做出正确的决策。为了避免这种危险，我设法在自己身边留一些持不同政见者。”这真是雅科卡的高明之处。有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好，甚至一些琐细的生活习惯，与自己的要求不符，就必欲除之而后快。这是走向失败的捷径，即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。量小非君子，宰相肚里能撑船，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到，也激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。真正有能力、有思想、有前途的人，极少是和顺驯服的。
美国第16任总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿。斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。林肯知道，斯坦顿是忠于联邦事业的，仍然任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
一个组织之内，上上下下，大小人才是难以计数的。领袖的职责，就是善于、勤于挖掘、任用这些人才，大才大用，小才小用，无才不用，各得其所。
有水平、有能力是用人的惟一标准，唯才是举包括内举不避亲，外举不避仇。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。
耶鲁大学的教育告诫领导者，任用人才时，必须做到以下几点：
1.不以相貌取入。
2.不以小疵弃人。求全责备是最要不得的。
3.不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。
4.不嫉妒而遗贤、压才。公司领袖绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的组织脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。成功的公司领袖身边，总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层；真正成功的公司领袖身边，总是围绕着一个才华横溢的专家群体。