往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。
我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。
不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。
一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。
公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样可笑，一家公司里许多人或许认为这轻而易举（他们所有人正在制作汉堡和油煎食品），但就是这样的公司才需要真正理解终身学习和系统的专业提高对商业发展的本质作用。任何一家公司若有计划地努力使员工保持整洁，并且年复一年地一直这样要求他们，就会一直向他的员工传递这样一个强烈的信号：坚持剃须刮脸很重要。这对个人来说，对职业而言，对公司而言都很重要。最好的公司知道如此大量的投入能阻止成百上千的问题员工行为。无论这个前期投入是多少，与没有那么做而发生的费用相比都是较少的。
一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100%的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。
若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80%至85%的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15%至20%的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100%的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。
值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。
无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？