给予持续的反馈
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积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。
第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。
简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。
如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？
７创造处理私人问题的途径
在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。
若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他公司会讲：“好吧，我们不能在两周外还付你工资，但我们可以给你所需要的休息时间并且一直保留你的职位。”这样好像至少要比说因为你不能缩短你的病期你就得滚蛋更为灵活和人道。
我现在要提出的问题是一家公司提供给员工处理自己的个人问题的政策究竟能有多灵活。一些公司确实深思熟虑过这个问题，并且提出了面面俱到的员工帮助项目。越来越多的公司正肩负起一些传统的帮助职能，诸如建立员工健康室、设立救济金执行官、要求人事部门中人人都负有简单的咨询职能以及起到更大影响的一整套互相配合的功能。这些新式服务包括专业心理咨询、酗酒治疗、戒毒咨询、收入税助理、日托中心、压力管理训练、医疗保健、心理调整、饮食咨询和提供健康俱乐部的会员卡，可供选择的范围几乎无所不包。
员工不会忘记公司与他们站在一起的时刻。事实上，在美国工业界，最近30年来，一度失去的员工忠诚感正在逐渐重现。这是因为那些有足够眼光的公司在员工陷入危机时或者仅仅是需要某些帮助时提供了颇有成效而运用广泛的解决方法。在员工中享有声誉并让员工在此工作的公司不仅仅是让即将要堕落的员工不要掉队，而且让其他现在并无麻烦缠身的员工也充满对公司的高度忠诚感。因为他们知道，当他们陷入麻烦时，会得到公司的帮助。在我曾做过的研究中，从节约开支角度考虑，我还发现这样做还会有一个实际的投资回报，它降低了医疗支出，减少了工人补偿申请的数量等等。
尽管这些帮助项目和途径不全然能够解决员工的问题，但也许有助于他/她度过这个艰难时刻。让员工度过艰难时刻，让他们回到正常的工作和生活中来，这就是全部的意义所在。所以，问题在于我们的帮助制度合适吗？还有其他的办法适合作为“挡球网”或者预防机制起作用吗？