职位聚焦
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。对于经理而言，工作计划是有力而实用的工具，它同时理想地适用于防止问题员工的出现和引导、控制员工的出轨行为。
这个制度以两张表格为基础，一张表格是设定工作计划，另一张表格是审查执行状况并制定下一步的发展计划（这两种表格的样图分别在本书第78页至79页和第82页到第83页）。一些公司使用这种方式代替单独的评估方法；另一些公司则根据一张正式的工作情况评估表去概括出每季度的执行计划。当你审查这些表格时，它们的用途将会变得一目了然。尽管这些表格不是对所有人都奏效，但是它们对于专家、技术人员和管理人员的监督审查能起到非常好的作用。这些表格和相关的文本已发展成为名为“综合管理制度”项目（Integrated Management System，简称为MANSYSMANSYS：1986 by DrVClayton Sherman,Management House,Inc,Inverness,Illinois,USA美国，伊利诺伊斯州，因弗内斯，管理之家公司，V克莱顿·谢尔曼博士版权所有，1986年。）的一个组成部分。
第一部分：工作计划和具体说明表
工作计划和具体说明的表格旨在准确地描述每一个岗位所有的工作内容和执行一个明确规定定期工作任务量的季度工作计划，正如彼得·德鲁克译者注：彼得·德鲁克（Peter Drucker），美国著名的管理专家，被誉为现代管理学的奠基人。所说的：“一个人如果不受制于自己的目标，那就没什么能控制他的了。”
这种表格由单位的同事（下属）填写，由经理负责审查。然后在联席会议上，对不同的意见进行协商和处理。准备时间的长短将视工作而定，但表格通常要花费同事一两个小时去完成。在第一轮工作循环里，就通常情况而言，经理审查每个同事（下属）表格的时间平均需要30到60分钟，以后时间会慢慢减少。
当一个同事是一名管理人员、专家或者是技术人员时，表格似乎是最合适、最奏效的。对于那些高度例行公事的工作或有大量循环任务的工作，例如秘书，表格用起来就不太合适。然而，应当指出，文书工作的实践经验表明这样一点：这种方式管理下的大量小时工和文秘都会非常有工作热情。关于谁应该适用综合管理制度的问题，一般的运用规则很可能需要考虑个人的兴趣和能力，所以鼓励存在例外。用这个表格进行试验，直到管理人员发现怎样才能使表格最好地符合他所在部门的需要。这种试验是个不错的办法。
表格指南
读者应参照工作计划表和具体的表格说明，阅读以下详细说明：
A职位聚焦
职位聚焦旨在清楚认明某项特定工作所要达到的主要目的或者结果。许多工作描述变成对各种工作任务和职责的冗长叙述，而不是一份实际工作内容的具体说明。
关键作用/责任。某些薪酬制度，例如海氏薪酬制度，在他们关于职位描述的结尾还包括了一张列有四到八个“主要责任”的清单。如果你的公司正在对负有主要责任的重要工作职位进行描述，其中可以加入标题为“关键作用/责任”的专栏。如果这个专栏的内容还没有确定，那么下面综合管理制度中主要绩效范围的内容就应纳入其中。
如下是七项主要绩效范围，这些绩效范围与每位经理的工作有关，并且在很大程度上与许多专业和技术性职位有关。
□ 客户满意度。这些客户或是个体消费者或是团体消费者，他们是该职位的直接服务对象。在一些情况下，他们可能是公司外付钱的顾客；有些情况下，比如在人事部门里，顾客可能是其他部门的经理和职员。发现顾客们需要什么，如何满足他们的需要，是一个关键的问题。
□ 经济健康。几乎每个工作都有一个可度量的经济效果：销售量、费用控制或是收益率。公司经济活力的源泉与每位经理息息相关。
□ 革新。在一个追求变化、充满活力的商业环境中，寻找到一个更新更好的办事方式是绝对必要的。经理抱怨员工常常不能提出新观点或建议是最常见不过的事情了。综合管理制度清晰地阐明，革新应作为员工工作的一项关键作用或责任。
□ 质量。产品或服务的质量是厂家和消费者共同关注的问题。市场不想要垃圾。如何保持或提高质量水平是一个实质性的绩效问题。
□ 生产率。用现有的资源生产出尽可能多的产品是大多数工作力图要达到的一个目标。提高规模效益或改善工作流程是一个关键性的手段。
□ 人员的成长。为我们员工的成长和我们自身的成长做出贡献是许多工作要达到的主要结果，也是对所有管理人员的主要要求。
□ 公司的氛围。要想提高员工对于公司的“归属感和认同感”，工作氛围或公司文化塑造一直是十分必要的。
如果工作描述或上述所列主要绩效范围未充分说明工作焦点，那么这个执行计划将通过帮助经理彻底思考设置这份工作的理由来实现它的第一项作用。
重要性。职位聚焦的第二栏要求给一个职位的每一项主要责任注上用百分比表示的重要性指数。一次报关工作重要性可能是10%，另一项工作可能是25%，而再另外一项工作可能是40%。
图２两种看法（员工对自己工作的看法与经理对员工工作的看法）的对比通用电气公司所做的研究发现，少于一半的管理人员和其下属职员对工作的看法有50%的相同处。在图2中，位置较上的方框表示下属所描绘的工执行计划：工作计划和具体说明
MANSYS：综合管理体系A职位聚焦B工作计划主要功能/责任
（何种工作职位?）重要性
（百分比%？）计划/目标
（打算做什么？）MCMLXXXVI Beta Croup,Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman,由AMACOM Books转交,135 W.
50th St.,New York, N.Y.10020。员工主题
经理日期优先要
考虑的工作
（A-B-C）权力
（A-B-C）时间表开始审查完成执行的结果/标准
（任何评定结果）作内容。然而，经理认为下属应当完成与员工的意见不太相同的工作，图中用位置较低的方框表示。两个表格重叠的地方是同意和达成共识的部分。在这些地方，员工正在做经理认为他/她应该做的事情。
但是员工也会做一些他认为应当做的但却不符合经理愿望的工作。经理搞不懂他为什么会做这些事情，而不是按他所设想的行事。每位经理对员工工作的预料都是，如果不加强管理，员工就会走进死胡同，白费力气做无用功，员工就不能完成期望的工作，最终导致经理和下属的关系陷入僵局甚至产生冲突。因此，执行计划的第一大作用，就是让双方在什么是员工有责任完成的工作以及应当投入多少时间和精力完成这份工作的问题上达成协议。