近来，跨国巨头公司业务外包已渐成趋势。据2005年9月初的报道，荷兰金融服务集团荷兰银行(ABNAmro)已与印度信息技术业相关公司签下外包合同，为期5年的计划价值至少18亿欧元(合22.4亿美元)。预计从2007年起，为期5年的合作将使荷兰银行每年节省2.58亿欧元技术支出。该交易将使荷兰银行把IT员工从5300人削减至1800人。荷兰银行在全球其它地区的业务引入相似做法后，每年可节省6亿欧元。印度IBM从这笔交易中赚到的利润将最多，它在5年的合同期间将得到15亿欧元，另外3亿欧元为印度两家信息公司获得。
IBM进军信息服务市场的步伐相当迅猛。2005年5月，IBM在中国大连又启用了一个能容纳1000人的新服务中心大楼，这个扩大规模的新服务中心将提供包括客户关系管理(CRM)、财务和会计到人力资源等BTO服务。所谓BTO服务，是IBM近年向商业服务变革的重要举措。这一业务的重点是利用研发和咨询队伍首先改造和优化客户旧有的运营流程方式，然后由IBM的运营中心为之提供外包服务。这家少为人知的公司目前已经雇佣1200名员工，其中85%以上是具有大学本科学历的日语人才。
美国通用电气GE更是开跨国公司离岸服务先河的公司之一，1997年，GE第一个在印度建立为美国的金融业务进行后台支持(back-office)的服务中心(GECIS)。后来，GE相继在北美墨西哥、东欧匈牙利和中国大连建立了另外3家全球服务中心。这四家公司按照区域，分工明确。印度主要服务美国；墨西哥服务中心负责北美。匈牙利服务中心立足欧洲。而2000年建立的大连服务中心主要为GE在日本的非银行金融业务提供后台办公室的支持，包括数据加工、财务处理、IT服务等。2004年11月，GE全球将GECIS60%的股份卖给两家美国的风险投资商，从而引入外部资本将GECIS推向市场，开始在BPO领域拓展外部客户。
在全球化的今天，土狼的说法有点过时了。土狼就是土狼，不可能变为狮子。先前华为曾经自比土狼，那么现在华为更愿意把自己比作一支全球力量。一支全球化的力量，需要开阔深邃的全球化视野，需要有多层次的全球化理念，包括产品的全球化、技术的全球化、资源配置的全球化、客户的全球化、服务体系的全球化、公司运作方式的全球化、资本募集的全球化以及思维方式的全球化。中国企业习惯了以产品来开拓全球化，习惯了以制造业来打头阵，中国凭借人力资源成本优势在世纪末找到了自己的位置。而这样一种全方位的全球化则比较薄弱。中国公司还要伏下身来好好跟跨国巨头们学习。尤其是走在最前边的华为，有着重要的标杆意义，随着在欧美接单越来越多，技术服务支持、本地化的程度、公信力的建立、品牌的认知等等，会成为发展的制约因素。从华为全球性力量的架构来看，马可尼有可能填补华为现在的这些短板。
马可尼是老牌英国高科技企业，去年还是英国贸工部颁布的8大高科技公司之一，机构遍布100多个国家，在世界电信发展史以及电信设备行业中有着深远影响力，是历史上英国最大的电信设备公司。2000年9月，马可尼宣布放弃非核心业务集中发展电信业时，马可尼股票成为英国股民追捧的对象，最高峰时市值曾经高达350亿英磅。而大公司的惯性，却使其错失了市场的敏锐性，新的产品开发乏力，缺乏有竞争性的新产品出现。但是其基础研发还是有相当的积累和实力，而且有一支过硬的通讯设施服务队伍，和很好的品牌效应。马可尼是上市公司，在伦敦和纽约交易，买下马可尼将让苦思上市的华为获得一个借壳上市的机会，立即就拥有一个世界品牌并连通全球资本市场。
实际上，过去的几年中，华为正有意无意通过模仿思科的收购模式来成长。比如，为拓展美国市场，华为趁全球高科技产业处于低靡期，在美国展开了一系列小规模收购。2002年初，华为完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强了自己在光传输领域的技术实力。2003年中，又完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。另外，华为还在硅谷投资了一家叫作LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得OEM该公司FSO设备的资格。一系列收购强化了华为在传输与接入领域的优势。在国内，它也采取同样的收购策略。去年5月，它以1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签定的软件服务合同，而这是华为此前的触角所没有触及的。
按着任正非的一贯风格，对任何一单生意，他都喜欢能够装到他总体战略的框子里。每当他筹划大图谋的时候，他已经在一些现实的演练中反复摸索，摄取了充分的经验和智慧。并购马可尼是一次吸引世界目光的大演练。华为已经积累了在通讯市场最为稀缺的资源——把握前卫技术的力量和迅速应对变化的模式力量。从这样的视角来看待华为收购马可尼，无疑会得出许多商业理性的解释。
谈判正在进行之中，已经能够熟练运用间接路线战略的华为，在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现，可能互相持股，可能形成新的战略同盟，也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已经发出一个明确的整合信号，马可尼不归旗下，会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样，华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。