太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标，在追求这个目标时，又能够适应环境，并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出：“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导，因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会，坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略，而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术，捕捉实施最适应环境的间接路线战略，以取得决定性的胜利。
.c.任正非为什么抛弃了“华为基本法”
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”
——任正非
“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
“土狼时代”的精神写照
“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
1996年2月华为历史上的集体辞职大会，就是“土狼时代”的代表作。
“华为基本法”的生成与变异
然而，单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件，是不可以提升团队思维方式和行为方式的，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，跟华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
就在“华为公司基本法”临近诞生之时，觉悟了的任正非已经开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年“华为基本法”正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
回归商业自然：强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT）21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。
刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其做了2年的管理认证，到2004年华为才被列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。