敬畏和崇拜统摄了联想团队的心理
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBMPC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。
在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。
联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。
IBMPC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。
近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。
远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不称职的美国管理团队，由此形成巨亏。
1995年出井伸之出任索尼CEO后，索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，很快令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下，出井勇敢而快速出击，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
TCL与索尼的经历，当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙：让美国团队既领着美国的高薪水，又享受着日本的终身雇用制！如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去，则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题：如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBMPC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！
运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战！
想象成分过多的平台