常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。
与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。
英特尔在1993年进入中国。那时候，除了美国南加州一家叫AST的电脑公司专注于做PC，所有品牌的注意力都集中在大型机和服务器上。英特尔希望向PC厂商销售更多Pentium处理器，却发现消费者对个人电脑根本没有概念。从推动自己产品的根本目的出发，英特尔设计了一套全资源的市场行销方案，意图不只是创造品牌，更重要的是创造整体市场对PC的需求。这套复杂的行销体系，包括整合跨部门资源、结合外部资源、教育家庭用户有关电脑的知识，其中关键是告诉他们“为什么你需要电脑”，并改善PC消费市场的各个环节，包括渠道、供货商、政府关系等等。为此，英特尔建立了一个全资源行销管理的平台。首先实施量化指标，在公司内部对行销的目标、各个部门需要完成的指标进行充分地沟通，优化对公司资源的分配，并对行销的投资报酬率进行精确地预测；其次建立对各个部门行销工作的高层协调机制，定期对各个部门的市场推广进程进行检查，并及时调整修正。这套高效率的市场行销管理系统，令英特尔能够精确地按照预期目标贯彻市场行销方案。在英特尔和合作伙伴的通力合作下，中国的PC市场从1994年的40万台，增长到2001年的1 000万台。这当中，绝大多数的PC采用的是英特尔的CPU，英特尔终于享受到了自己努力换来的果实，而高效率的行销管理功不可没。