经营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原材料、加工制造，以达成出货给客户的需求。　　管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。　　L1：职能管理 (Functional Management)。把每个单一职能的工作做好，如研发、营销、采购、生产、财务、人事……等。　　L2：职能整合 (Functional Integration)。把四个职能循环的工作做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、生产循环，最后以财务职能做总的整合。　　L3：供需整合 (Supply-Demand Integration)。把内部采购与生产的供应，和外部市场的需求，做紧密及机动性的整合。　　L4：预见管理 (Advanced Management)。依据市场的预测及主生产计划(MPS，Master Production Schedule)来进行预见式的管理，同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。　　L5：链接管理 (Chain Management)。与客户及供应厂商做链接，进行密切的协同式管理，进行协同的预测，设计，与供货商交货计划(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等工作。　　与马斯洛欲望五层级的理论一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才能有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的能力阶层，而且是逐阶建立的。例如：若第二阶的管理能力没有做好，就不可能建立起第三阶的能力，因而也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与生产的情况很难避免，因而成本将会较高，影响了“省”的竞争能力。　　我把管理需求的真正内容用“管理能力五阶”的图示来表达，同时也把各项竞争基础的对应关系列上，给管理者做参考。
　　这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，因为凡是涉及到能力提升的课题(如ERP项目)，都必须做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。发展各阶段的能力时可以设法缩短时间，但却绝对不可能“跨阶”，否则必将导致失败的结果。　　各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度”，如果梯度过大，会打击企业提升管理能力的努力。　　在ERP项目的实施中，这个“分阶”的设计观念尤其重要。过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求已经是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了经营需求的满足。