第二要了解对手的动态信息。
研究对手的动态信息，简单来说就是研究自己的决策与对手的决策之间的相互反应、相互影响，在这个基础上才能确定自己的战略选择。这才叫知己知彼。而所谓的战略远见，就是在大局上能多看几步棋。围棋比赛中尤其这样，选手们在思索，而思索的内容，就是自己的棋下了之后，对手会如何布局。能想到7步以后的是高手，要是能想到更多步以后，那胜算的机会就更大了。
空城计能够成功，就是因为诸葛亮一生谨慎，用兵从不弄险，司马懿知道这一点，诸葛亮又知道司马懿知道这一点，于是冒险尝试，侥幸地钻了司马懿过于谨慎多疑的空子。
现代社会中，这种例子就更多了。前几年，一些家电厂商打价格战可以说是热火朝天，但是，价格战的发起者可能是一些销售情况不佳的小厂商，而最后倒霉的还是这些企业。就是因为在价格战开始的时候，决策者没有考虑，你降价，对手会做出反应，也降价，于是你想达到目的，就只能再降价，这样拼到最后，谁先支撑不住？会不会是你自己？
说到这种了解对手的动态情况，就必须和了解自己以及了解环境挂起钩来。因此，对环境、对手和自己的了解，实际上是制定决策时所有参考信息的核心内容。了解了环境，有助于你分析对手的策略，了解了自己，也有助于你分析对手的反应。
不了解自己的队伍
马谡犯下的最严重的错误，应该是不了解自己的队伍。因为如果马谡的部队能够真的做到拼死作战，那么即使马谡在策略上有一些不妥，也不至于大败至此。
马谡仅是主观臆断，“若魏兵绝我汲水之道，蜀兵岂不死战？”在事先既没有和士兵沟通这样部署的意义，也没有鼓舞士兵的斗志。士卒都只知道是来守街亭的，对马谡的新策略并没有心理准备，当敌军出其不意围而不攻，断绝蜀军水源，继而使用火攻时，士卒惊慌失措无心战斗也就在情理之中了。
而且，马谡对自己的了解也不够。马谡使用这个计谋，无疑是自比韩信，但是，马谡不能身先士卒，处于困境时只知到“暴怒；自杀二将”。如此呵责将士、士卒去拼死作战，而不能率先杀下山去，鼓舞士气，士兵又有谁愿意去白白送死？
而韩信由于在战术上常有突出表现，所以深得将士的信任，而又军令如山，言必信，行必果，并能身先士卒，所以在士卒中有较大的威信，因而当处于危境时，士卒仍能安然处之，虽死不乱，即使损失较大时，也拼力死战，宁死不降。
所以，马谡在不了解自己这个主管的能力，不了解自己这只队伍能力的情况下，就制定了必须发挥所有人员主动性的“绝地反击”策略，可以说是非常不妥的。
对于现代企业来说，不了解自己的队伍也是很常见的问题。尤其是企业大了以后，员工一多，最高领导有时候连员工的名字都不知道。而一个项目的主管，也可能即使知道自己所率领的是哪些员工，但是对这些员工的特点性格都说不上来。这种队伍，就很难达到人力资源上的有效配置，效率自然不高。主管要多花时间了解自己员工的想法和需求，才能带出一只高效率的队伍。
主管如何才能了解自己的员工呢？仅仅看他们的周报和年终总结是远远不够的，一定要做到和员工们多谈问题，多谈需求，员工感到主管在真正为他们着想，才能从内心深处为企业负责。
马狮是英国最大且赢利能力最高的百货零售集团，它已成为管理学界公认的卓越管理典范。马狮为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的企业望而生畏。除去良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显见是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的角度出发、落脚于细微之处的考虑。马狮集团各门市部管理人员都得到过这样的指示：“如果你在处理员工问题时有可能犯错，那么宁可慷慨而不是吝啬。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切问题；全面和坦诚地作双向沟通；对努力和贡献做出奖赏和鼓励；不断地训练和发展。
在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到公司的尊重；他们得到不断的训练和不断的自我发展的机会；最重要的是管理层与员工站在一起，而不是处于敌对地位；他们看到的管理高层所宣扬的目标和他们的行动之间差异极小。
结果如何呢？“我们努力的结果是员工流失率低，随时可应付任何转变，提高了生产力和获得了对谁都有利的利润——有利于股东、员工、退休员工乃至社会大众。”曾任该集团董事长的薛福勋爵如是说。
如果马谡能够使他的军队真的和他上下一心奋勇作战，那么也许“置之死地而后生”也还有希望。
从另外一个层面来说，现在企业还面临比马谡更复杂的局面，他们除了自己的员工，可能还会有经销商这种合作伙伴。如何了解经销商的信息，也对企业的运作影响重大。北京博士伦眼睛护理产品公司的故事就很值得借鉴。
北京博士伦眼睛护理产品公司的产品销售量很有规律。那是由于博士伦每个销售代表的任务是按季度统计的，所以每一个季度末，都是博士伦公司销售员特别紧张的时刻。经销商把握了这种心理，知道销售代表要在这几天内完成任务，所以往往要求非常高的折扣。
这与博士伦对经销商的库存、销售情况不了解有很大关系，长此下去，博士伦就可能面临被经销商操纵价格的可能，销售的利润也成问题。 后来，博士伦建立了一套小型的ERP系统，一端安置在博士伦的经销商那里，经销商什么时候进的货、进了多少、每天销出去多少，这个系统都记录得清清楚楚，然后会通过网络自动把这些数据发送到博士伦总部的服务器上，博士伦的老总只要坐在电脑前点几下鼠标，就对这些信息了然于心。实施这个系统不到一年，虽然每个季度之间的销售量还有忽上忽下的情况，但与原来相比，跳跃的幅度已经平缓了许多。
而且，现在博士伦的每个产品在出厂之前，都会贴上一个条形码，这个条形码记录了哪个经销商在什么时候购买了这个产品，这个产品应当在哪个地区销售。博士伦分布在全国的120多个销售代表，会经常抽查经销商销售的产品代码。这项工作非常简单，只要把商店里博士伦产品上的条形码号码通过手机短信的方式，发送到博士伦的服务器上，服务器马上就会将相关的原始信息发送回去，以确定这个产品是不是应当在当地销售。采用这种办法，博士伦曾经查到一家“窜货”的公司，并停了它三个月的货，这大大规范了经销商的经营区域，较好地解决了“窜货”问题。
利用现代信息技术，企业已经能够比较容易地实现对自己公司的了解了。所以，目前，妨碍企业了解自己组织的核心因素，就是管理者和最高决策者对这个问题的重视。