昨天和今天对这些企业来说是一场大浪淘沙，很多企业都在进行马拉松赛跑，这是一个十项全能的博弈，企业稍有不慎，就有可能被淘汰和超越，在这个过程中，企业排名的先后次序一直在变化。明天怎么样，还全靠自己的修行。
很多企业能存活下来靠的不是一时的规模，而是靠的耐力和韧性。难怪管理专家说，做产业一定要耐得住寂寞。不能观众一喊加油你就狂跑去冲刺，没人给你鼓掌时你更要耐得住寂寞挺住，不能停下来。必须保持一定的步伐，然后提速，最终成为市场的主导者，成为王。
1.做自己擅长的事情
每个人的能力不同，每个人的性格也不一样，因此每个人的特长也大相径庭。如果让一个精通公关的人坐在研究室里做研究，未免不太合适；而让一个不善言辞的科研人员去搞销售，恐怕就更不合适了吧！其实，作为一个现代企业也一样，必须做自己擅长的事情，以自己的长处去应对不断变幻的竞争。
山不高有仙则名，水不在深有龙则灵。这是指企业定位包括目标定位和产品定位不能因为企业规模的扩大而迷失方向。这种定位是很重要的，做企业不能朝三暮四，强调有仙就不用在山高与不高上作太多的文章，暮名者认定的是有仙，而不是山高。
做自己擅长的事情，对中小企业如此，对大企业更一样。比如，百事公司的发展历程就充分说明了这一点。百事公司年销售收入现已高达300亿美元。
百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径，他们的经验就是坚持做好自己最擅长的事情。从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司也曾经秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）、必胜客（Pizza—hut）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。在20世纪80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。
但随着时间的延续，不断扩张造成的过长战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了盲目扩张、多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，不得不又做出重大战略转型。1997年，百事可乐将肯德基、必胜客、特柯贝尔餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，自己集中力量开发软饮料，1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司（Quaker Oats），这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下。百事公司通过不断变革和转型，终于如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大。
宝马集团也认为一个公司获得成功的唯一途径就是，全心全意做好自己擅长的事情。宝马集团的优势是服务高档车市场，做高档品牌，他们拥有丰富的成功经验，因此，他们把主要的精力集中在高档的汽车上，专门开发这个市场。宝马集团最成功的业务是为客户提供内涵丰富和真实的高档产品，这些产品的特点有如下四点：第一，在感情层面上的吸引力；第二在工程设计上的尽善尽美；第三在技术和装备上的创新；第四在产品质量上的出类拔萃。宝马集团坚定而持久地贯彻高档品牌战略。正因为宝马始终坚持既定的战略，才使得它的高档次地位无法动摇。
应该说，随着经济全球化的进步，随着现代商业竞争的日趋激烈，企业的利润空间变得越来越小，高额利润的时代已经一去不复返了，赢利几乎成为所有行当中一件十分困难的事。不少企业步履维艰，徘徊在“温饱线”的边缘。在这样的大前提下，企业要生存，就必须走专业化之路，做自己擅长的事情。什么都做，什么都做不精，企业也不会做大，更不会做强。青啤集团是全国啤酒界的“天之骄子”，该集团投入巨资购买了占全国几乎１／３的破产啤酒厂家，实力非常雄厚，市场非常广阔。即使这样，青啤集团还是毅然放弃啤酒销售运输这一领地，集中全力专攻啤酒生产业，确保了高额利润不流失。青啤集团这一“放弃”的战略，正是专业化运作的具体体现。