当今社会中，无论是企业，还是各行各业的其它组织，几乎无时无刻不在发生着转型。企业转型的根本动因就在于无法适应经营环境的变化。要适应变化，企业必须不断转型。
现实之中，我们看到，青蛙未能够死于沸水而灭顶于温水的情况，不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们的企业身上。当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台“上菱”冰箱而幸庆，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。
蛙死温水的现象说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
“过去的终将过去，要来的还在路上。”危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。难怪三株总裁吴炳新在经历了三株生死劫难后说：“最好的时候，也就是最危险的时候。”
因此，企业不但在陷入危机时要进行管理变革，更要在事业发展顺利的时候重视管理创新。这两种变革我们且称为事后变革和事前变革。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。
我们可以举出作为对比的两个企业是美的和爱多：2000年前后，美的为了适应市场的变化，对其内部体制做了大的变革，将其风扇事业部、电饭煲事业部重组为美的小家电事业部，这一变革意味着全国最大的小家电生产基地正式诞生。而爱多也通过了与新科的合作意向。据悉新科利用爱多的品牌效应，结合其本身的技术，新组成“新科－爱多”品牌，以试图把DVD的市场做“火”起来。从挽救“爱多”这个品牌来说，这无疑是好的。而作为企业实体的旧爱多，将是不复存在的了。比较这两个企业的变革可以发现，美的的变革是主动的，是为了使其企业不断壮大，而爱多的变革却是悲壮的，是被迫而为的；美的的变革是其企业处于安乐之时的变革，而爱多则是在危难来临之时仓促思变，濒临破产之际的无奈之举。
这样就使得爱多命运掌握在竞争对手的手里。然而正在进行内部变革的美的，其小家电部门业务蒸蒸日上，并且到处招兵买马，显现出欣欣向荣的景象。通过这两个不同时间段变革的企业，我们可以得出结论：安乐之时的变革，对一个正在快速发展的企业，是何其重要。而等到企业的产品周期处于衰退之时再谋思变，恐怕为时已晚。其实爱多在其高速发展之时的变革机会并非没有。爱多曾经聘请海尔前高级职员刘彬为企业进行营销整合，其整个策划涉及爱多问题的方方面面。如果当时爱多总裁胡志标能够抛开所谓如债务等问题而专注于这场变革，其后果不会到目前这种境地。其实爱多悲剧是有前车之鉴的，巨人集团在鼎盛时期也曾有有识之士为其出谋策划企业内部变革，并为之编写了一系列方案，当时巨人总裁是欣赏有加的，但欣赏之余并未重用，于是巨人错过一次最有意义的企业内部整身活动，最后导致企业的衰败。
美的在变革之初，集团总裁何享健已经在反思中国企业的短命现象。为了不让美的成为彩虹式的企业，何享健认为必须从长计议，全面随需重组，这一步正是从危机意识当中树立了企业的变革观念。现在，美的小家电市场已经越来越火，其全员经营意识已日渐显露。“唯一不变的就是变”，这是美的确立的变革口号。近来美的改变标识形象MD为midea，以图打开国际市场。
无独有偶，科龙在1999年就公开招标，为其企业发展征求外脑，以期巩固市场、强化管理、开拓新领域。康佳也与麦肯锡咨询公司合作，以求企业在健康中发展。这些企业，都是在高速发展当中具有危机意识，从而对企业进行整身运动，以求在安乐之时规范和完善内部管理，让企业得到长远的发展。
小天鹅集团有一个著名的“末日管理”理念，认为“企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。”“攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。”“市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。”“越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。”
企业管理专家强调：如果有可能，不要等快死的时候再转型，最好要在成功时进行变革。不断的变革，即使在企业看似一片繁荣的时候。在企业看似繁荣的时候，也是最容易出问题的时候。